石建平：互联网音乐传递情绪 未来在于社交
版权价格的上升正迫使互联网音乐企业直面行业拐点，商业模式匮乏，内容同质化严重亦将其逼入绝境。多米音乐总裁石建平一直在思考破局方向。今年，他酝酿了2年的社交音乐雏形 “歌单”体系正式上线,但这仅是其构筑竞争壁垒的第一步。在其看来，社交音乐是多米音乐的差异化方向——未来，音乐产品提供者必须由“传递好歌”向“传递情绪”过渡。
多米正面临围城之劫，其竞争者不仅包括QQ音乐这种基于熟人关系沉淀的社交巨擘，还包括虾米、豆瓣等定位清晰的文艺范儿。石建平向《环球企业家》独家分享了对互联网音乐的未来洞见。
在整个音乐行业中，用户听歌的方式快速发生着变化。以往听歌常按专辑的方式来听，现在则按照单曲来听，人们会因口口相传而去搜索好的音乐，这亦是约定俗成的习惯。随着移动互联网的发展，用户能随时在线听歌，单曲已非需求，用户希望有更多的歌曲来听，但是什么谁也不清楚。如何找到这些新歌令人困扰。
美国的Turntable或给出了解决方案，其模式是通过算法让机器推荐，但机器推荐的内容相当有限的，但用户的创造力却是无限的。假如用户去创造歌单，组成新的专题，那么其类型将是丰富多彩的。按照用户的思路去做归类，将一类题材的歌曲做成组合，类似组合的创造力将远远超出现有的电台模式。
这正是多米运行歌单体系的原因。用户可通过社区发现自己钟爱的音乐，同时若有好听的歌曲亦可组成歌单分享他人。如此志同道合者就会发现这些歌单，歌单类型也会更加丰富。假如你的歌单有完整的照片，10首以上的歌曲，有标签，有个人介绍的话，就将出现在多米推荐栏目或最新栏目内。推荐体系均为自动化，其中融入算法，系统会自动更新过滤以确保高品质的新歌能被更多的人听到。
这件事之所以成行，首先源于多米在SongTaste上（在2010年被多米收购）所汇聚的音乐达人们，多米音乐编辑在歌单方面亦有累积，其次是庞大用户群可自动生成歌单，第三是移动终端能充分利用用户碎片化时间。
用户听歌时有主动找歌和被动听歌两种类型。多米目前的情况是用户主动找歌居多，但未来会逐渐转向社交，即通过用户推荐后直接听歌而无需搜索。多数新用户刚装多米后，先搜索确认试听的歌曲是不是有，搜完后继续搜索的欲望就会逐渐减弱，因为用户往往都不知道该搜什么了，之后他们更多的开始浏览推荐音乐。
音乐社交在很多层面均可以深化发展。发现音乐的来源有两个，一个是达人，一个是熟人。达人即是他的专业性。我们很明显看到专业人做的东西和普通用户做的东西截然不同，专业人员所做的很有持续性、很有深度、很有生命力。专业人做的歌单简单分为好听与不好听，成功与否取决于听众是否能对歌单内容产生共鸣。而熟人做的内容则往往带有亲切感，其歌单不光包括歌单本身，还包含背后的故事，如果微信上向朋友分享了悲伤类型的歌曲，别人会问怎么了，同样的问题肯定不会问达人。多米下一步的主要精力将会放在诸如音乐分享、音乐歌单、音乐生活等社交元素上。现在包括通讯录、关系链在内的社交平台均是相互关联的，多米不一定要依赖某一家，因为渠道很多。
转折与反思
社区音乐现在本身也很火，关键是要明白你的目标用户群到底是谁？你到底给他们提供什么，能否真正打动用户，并做深做透。我们内部一直说音乐这件事情，谁都能进来做，就像很多公司在做视频，但是真正做好做深的就那几家。我相信音乐也一样，社交音乐也一样。我们并不惧怕竞争，只怕自己没有找正目标用户群的核心需求，没给他们提供足够好的东西。
多米现在定的用户群还比较宽泛，主流用户群还是互联网用户的标准形态，基本以学生和白领为主，仍需更明确主流用户。我们要更清晰的剥离出核心用户，并给予其核心价值。若定位专门服务于爵士乐粉丝，就应该把爵士乐做透，挖掘出全世界有关爵士的全部音乐以及各种各样爵士榜单，。如果能在这方面做细，用户会在这种氛围下创造各种各样的内容。这种方法亦可很好狙击对手——别人一想到爵士就想到你，当你做到这么深的时候别人就没法再做。任何行业里做成功的只有两类公司，一类是平台型选手，腾讯、百度、360即是如此。另一类则是将垂直行业做深做透。
多米最早在移动互联网上做音乐，刚开始是蓝海，没什么竞争。对于用户来说，最基本的是解决其听歌的“温饱问题”。现在入局者众多，温饱问题大家都解决了，用户就开始挑剔了，必须有差异化才行。当进入红海时，取胜必须要基于差异化。2013年是多米形成差异化的一年，从服务内容、渠道宣传到商业模式等整个链条均需如此。
我们在做用户调研时有很多意外惊喜。开始觉得很少人有人买CD，但调查发现有些用户群对CD是很忠诚的，还有一波用户群不惜代价在iTunes上购买正版音乐，而且还会把整张专辑都买下来，这说明用户愿意为高品质付费。你不能期望所有的人都买单，会有一个转化比例，虽然不高，但足以反思多米是不是做的够好。
一个危险的倾向在于多米的产品体量开始变大，客户端也变的更复杂。成功的事情都应该很小很简单，产品核心点明确，客户一看便知其用途。六个核桃这个饮料就很有启示意义，其收入从2006年3000万的收入，做到2011年30个亿，几年之间收入规模扩大100倍，其产品诉求很简单，就是补脑，结果一炮而红。
另一个担忧则是版权成本。对创业公司来说，获取版权的能力稍弱，大公司才能更好的支撑版权成本。做数字音乐行业与视频一样，版权门槛和成本极高。版权方通常希望这一行业能够百花齐放，有更多的创意和思路进来，而不是被几家寡头垄断。与唱片公司的版权谈判很微妙，是门槛，亦是平衡点。
目前版权压力正处于上升态势，但未来的商业模式会更倾向于分成模式，很多公司正处于煎熬期，今年或将成为互联网音乐公司的转折点。互联网音乐公司大批倒闭的可能性并非没有，很多时候是城内的人想出去，城外的人想进来。版权成本及持续能力将会是任何创业公司都必须深思熟虑的问题。
下一篇:怀旧经济学：老产品的新招数 1款自行车超20万
【免责声明】本文仅代表作者本人观点，与董事会网无关。董事局网站对文中陈述、观点判断保持中立，不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。请读者仅作参考，并请自行承担全部责任。
【董事局网版权与声明】
1、凡本网注明“独家稿件”的所有稿件和图片，其版权均属董事局网所有，转载时请注明“稿件来源：“董事会网”，违者本网将保留依法追究责任的权利。
2、凡没有注明“独家稿件”及其它转载的作品，均来源于其它媒体，转载目的在于传递更多信息，与本网立场无关，本网对其观点和真实性不承担责任。
3、如因作品内容、版权和其它问题需要同本网联系，请在发布或转载时间之后的30日以内进行。
