电商8.1万亿销量惊人：催产“零售型制造商”
研究结论
●面对电商大潮，传统企业从试水心态的游击战转向装备整齐的正规战不仅是必要的，也是可能的
●如果继续在线上与线下存在大规模的功能重合与价值链重合，则二者之间注定厮杀，从而撼动制造商的根基
●传统制造商在进军电子商务过程中，应对线上线下矛盾有四个演变阶段：1、冲突 ；2、区隔；3、协同；4、大分工下的融合，最终成为“零售型制造商”
[绪论]
“我们现在很着急，上电子商务找死，不上等死，眼看着网上消费日渐成熟，线下业务已经出现明显萎缩的情况。但线下的销售渠道目前还是主力的收入和利润来源，一但全力上电子商务，肯定与线下打起来，如何才能找到一条健康转型的路径？”一位企业家的话反映了传统制造商进军电子商务的焦虑所在。在传统制造商中，有此心态的企业家比比皆是。
电子商务正以令人惊叹的速度发展：2010年4.8万亿、2011年6.4万亿、2012年8.1万亿；淘宝、苏宁易购和京东等平台的促销大战带来的单日数十亿、乃至上百亿的销售额淋漓尽致地展现出电商的巨大潜力爆发力，毫无疑问，它们代表着商业的明天。
明天挥起了长鞭，不仅扫荡着曾以线下销售雄霸天下的传统零售商，也撼动着传统制造商们所倚重的线下分销模式。
这正应了比尔·盖茨的一句话，“21世纪，要么电子商务，要么无商可务。”面对此景，传统制造商们有着强烈的紧迫感。而紧迫感的另一面，却是行动的迟缓与彷徨。
中国企业家研究院调查发现，大部分传统制造商仍抱着试水的心态做电子商务：有的将电子商务作为尾货的下水道，有的将电子商务仅仅作为一个盈利渠道，而不考虑电子商务渠道盈利的长期性；也有的瞻前顾后，遇到阻力进一退三。易观国际高级副总裁张鹰说，“2011年，易观先后调研了200多家做过电商的传统企业，结果发现，32%吃了后悔药，因为线上业务冲击了线下业务，不得不缩编电商这一块；而73%吃了回头草，一年后回头做电商规划。
不论是吃“后悔药”还是“回头草”，都反映出传统制造商们在进军电商过程中普遍的纠结与无奈：线上与线下的冲突、品牌形象维护与电商领域价格战的冲突、原有运营观念和思路在新领域的无能为力、电商与原有业务部门的暗斗、生产与各职能部门扯着电商部门的后腿……
伴随着这种焦虑，弥漫出一种“传统制造商不具备电商基因”的论调：制造商先天就不适合做电子商务，而应专注于研发和制造，电子商务应该由那些专业化能力强的互联网零售企业来做。
支持这种观点的一个有力对比是“淘品牌”。崛起于互联网之上的淘品牌曾被视为先天的电商高手。它们没有原有业务体系的羁縻，与互联网的匹配性非常之强，在进军电子商务过程中，它们能够根据互联网用户的需求，进行反向资源配置，形成了高度面向互联网顾客需求的电子商务运营体系。对于它们，联动各种资源，灵活响应，满足顾客需求早已成为自已的标配本领。和它们相比，传统企业看起来像一个迟钝的巨人。
这种观点成为了一些制造商放弃和退出电商的借口。
传统制造商到底能不能做好电商？为研究这个问题，中国企业家研究院调查了十多家进军电子商务的传统制造商，发现，面对电商与企业原有业务体系的冲突，那些当前在电子商务领域表现得较好的制造商正在下面这三个方向上发力：顺应电子商务的趋势，进行运营模式的革命；在协作和融合中，解决线上与线下冲突；以电商为牵引，重塑整个组织体系。它们的努力已经卓有成效，也充分说明在电商革命的大潮中，传统企业从试水心态的游击战转向装备整齐的正规战不仅是必要的，也是可能的。
[上篇]颠覆——从甲方到乙方
向电子商务进军过程中，制造商原有运营思路和体系是最明显的绊脚石。
制造商原有运营体系中，制造部门是整个系统的原点，长期以来，制造商们习惯于通过渠道商，将产品推向消费者的批发模式，同时通过广告和促销等方式，刺激消费者需求，拉动购买。虽然一些制造商有自己的直营店，但同加盟店和渠道商比，前者的销售比例很小。而那些以直营店为主的制造商更是凤毛麟角。在这套运营模式中，制造商与消费者相距甚远，主要的销售驱动力是渠道商，所以对于制造商比，关键在于如何支持和管控渠道商，发挥它们的行销力。
在电子商务运营模式中，由于顾客群体从渠道商变成了消费者，整个运营系统的原点变成了顾客，此时企业需要关注和了解顾客需求，并且根据顾客需求，配置和部署销售资源和计划，并调整销售体系，以及后端的供应链体系，最终反馈到产品制造和研发，实现了以顾客为核心的闭环运营体系，让制造商运营体系最终实现互联网时代的再造。
以推送为主的原有运营体系，和以顾客需求拉动为主的电子商务运营体系有着本质的不同，制造商实现这种零售化转型无疑是艰难的跨越。
我们调研中发现，要实现这个跨越，互联网零售需要成为制造商运营能力构建的核心—先从制造迈向互联网零售；再到二者结合，成为零售型制造商。
一些制造商，在跨越这两个阶段。
第一阶段：从制造到互联网零售
对于传统制造商，电子商务往往裹上一层神秘感，以至于很多企业将之视为畏途。但我们调研发现，电子商务的运作在本质上与传统零售业相同，它们都直接面向顾客。提升顾客流量；提供更好的顾客服务；根据顾客需求，调整自身商品、营销和供应链是竞争重点。
正如TCL电商负责人刘文武所说：“做电商要有零售基因。”传统制造商进军电子商务的本质还是从制造跨越到零售的过程。只不过这次跨越的终点是互联网环境下的零售。
对于制造商而言，互联网是一把双刃剑，正是它让制造商可以进入零售领域，掌控自己的终端。互联网消除了昂贵的实体店面成本，让制造商得以进入了以电子商务为手段的零售环节。而它所带来的，强大的数据流，实时的信息流，让制造商们可以追踪、收集和分析的顾客数据，并根据这些数据，实时调整自己的运营环节，满足顾客需求。这恰恰是互联网零售的魅力所在。而在互联网出现前，广泛的地区覆盖，庞大的实体店面租金和费用让大部分制造商无力进入零售领域，只能由一些拥有很大规模，广泛零售店面的渠道商把控。即便对于有品牌影响力的制造商，由于其所销售的产品往往集中于单个品牌系列，缺乏分摊渠道成本的能力，大多也只能对于零售环节参与一二。
但另一方面互联网也为这些制造商带来了巨大的挑战，由于它消除了时间和空间的限制，这就造成了互联网上人群的高流动性。康复之家创始人柏煜对此总结道，“在实体店面，顾客来了后，不容易走开，你可以从容和他们交流，但在互联网上，轻点鼠标可以让你所有努力化为乌有。”同时在互联网上，顾客需求又是多变而复杂的，众多个性化需求不断出现而又归于沉寂。制造商如何在体系上直面复杂多变的顾客需求，以下三个方面是必过之坎：
1、从面向渠道商到顾客，再到互联网顾客
如上所述，对于传统制造商而言，它们的主要销售对象是渠道商，而进入以互联网零售为主的电子商务领域后，他们要直接面对顾客，于是零售业在与消费者互动，引导和满足顾客需求方面的能力成为它们不可逾越的阶段。在零售业中，为了追求顾客流量与转化率，会将其门店设址于各个商圈流量大的地方。为了引导顾客和满足顾客需求，会通过店面内有效的商品陈列与店员推荐和沟通，来引导顾客购买。
互联网零售也是如此，只不过各个商圈变成了互联网交易平台，商品陈列变成了虚拟的，店员推荐与沟通变成了客服的售前与售后服务。
这些还远远不够，在这种零售模式下，制造商们所面对的顾客群也变成了互联网顾客，他们的自由选择能力远非传统零售顾客所比拟，在这个过程中，引导和把握其需求的难度成倍地提高。用负责电商的上海家化信息科技有限公司总经理王荔扬的话说，“在互联网环境下，你在网上挑一圈都可以不买，聊了一圈以后不搭理他。你有很多平常不好意思说的话，现在可以随便说。你还能看见别人说，通过别人的体验了解商品。”
所以对于制造商而言，进军互联网零售，不仅要像零售商那样，学会与光临的顾客打交道，更要主动搜寻和引导顾客需求。“主动”是赢得顾客的关键词。
要实现这一点，需要完成观念的转变。正如王荔扬所说的，“从甲方到乙方”。
转变观念后，还要主动地引导顾客，把握顾客需求。对于脱胎于传统茶企山国饮艺的电商公司尚客茶业来说，主要是在各个互联网零售和流量平台上布局，抢占各大互联网“商圈”，而不能像传统零售商一样等客上门。
对于七匹狼实业，是和其它品牌合作，开展“话题营销”活动，在品牌营销互动中带来顾客流。对于上海家化，则是服务人员在与顾客的一次次主动的互动中发现其需求。在王荔扬看来：“做互联网电商的关键是看消费者的需求，尤其是那些意识不到，或者不方便表达的隐性需求，这是传统零售业做不到的。”
互联网上海量的消费者行为数据流也给制造商主动引导和把握顾客需求提供了强大动力。比如，上海家化通过消费者数据来挖掘和了解消费者对化妆品的需求，实现更精准的推送。它会根据顾客的不同购买频率，进行不同包装化妆品的推荐，初次购买进行试用版推荐，多次购买，推荐升级版的，家庭购买则推荐大包装的化妆品牌。
2、从粗放，到精细，再到精准
同精细的零售相比，传统制造业的销售过程显得更为粗放，狂轰滥炸的广告，大批量生产形成的库存，单一而很少调整的渠道商门店设计与商品陈列。为什么？因为在传统营销体制下，数据与信息的反馈非常滞后。整个销售过程中，各个门店与部门之间缺少即时的数据与信息沟通，各自为战，只是月度、季度或者年终进行了一个简单的对接，但这早已落后于瞬息万变的市场。
有人将这种模式下的竞争称为“黑暗中的博弈”。
在零售业则是另一番景象，零售商们能够根据销售数据的汇集和分析，来调整进货商品，店内陈列，以及终端补货，进而形成了一个信息化和数据交流的闭环，这使得零售业态的营销投入和营销与运营策略得以实现精细化。但在实体销售环境下，这种精细化往往有着较长的周期，难以获得实时的数据支持。
而进入到互联网零售阶段，这种精细就升级为了精准，同相对稳定的传统零售环境而言，互联网上，顾客的需求瞬息万变，几天前热销的商品，现在可能变成滞销商品；今天的忠诚顾客可能由于其它商家促销而随时走失。企业的运营必须做到满足顾客需求的“精准”。
调研中，我们看到，那些在电子商务方面绩效突出的制造商恰恰能够利用互联网的这种条件，在海量顾客行为和商品数据的基础上，凭借实时的信息流，实现精准的运营管理与资源投放。事实上，这些数据的实时传播与反馈形成了强大的信息流，带动了各个部门的协同运转，让电商的各项运营活动得以与市场需求高度匹配。这就是七匹狼电商负责人钟涛所说的“短、平、快”。
例如太平鸟电子商务部门会根据平台流量数据和商品数据订货和采购内部货品，实现了内部货品采购、订货与商品销售的同步，并根据这些数据，对不同品类商品进行不同的生命周期管理。而在上海家化，根据消费者行为数据，精准地向特定顾客推送特定商品信息。
在上海家化，还有一个对顾客需求和反馈数据的过滤，分类和反馈机制，通过这种机制，实时将顾客需求反馈到相关的部门，比如送包裹的人态度不好，实时反馈到供应链部门；再如消费者反映包装小了，那可能是设计部门的原因，反馈到设计部门；或者关于发票的需求数据，反馈到财务部门；关于产品质量问题，直接反馈到生产部门。这就让实时数据成为其它部门运营的起点。
为支持这种精准性，传统制造商还需要一个强大的信息系统，来处理信息流，使得后端能根据前端消费者需求数据，进行动态调整和资源投放。
３、从产品到服务，再到顾客体验
在制造商做电子商务之前，除了少量涉及到安装和维修服务的制造商外，大部分制造商只将目光盯在自己的产品与品牌上。但一旦一只脚跨入了电子商务领域，直接以互联网零售的方式面对消费者，就一下子要跨越到服务的概念，开始全方位地关注顾客体验了。
TCL为了提升配货速度，提升顾客体验，弥补自身在配送方面的短板，采用了紧密合作的社会化物流，并通过自身的信息化系统对接和管控。为了大幅度减少送货时间，它尝试着和一些地方渠道商合作，让渠道商为来自于当地的电子商务订单送货。
除此外，它们能够借鉴领先电商的经验，采用退换货服务，精细化的网站设计、包装内的小惊喜、全天候的顾客服务等提升顾客体验措施。
在电子商务时代，如果能够提供符合顾客的个性化服务，无疑会带来非常好的顾客体验。比如上海家化对于第一次购买的顾客，推荐一些试用类的化妆品，而对于老顾客，推荐升级换代的化妆品。再如在情人节时，帮助一些顾客送达礼品。上海家化希望通过这种个性化服务，实现满足“大家想说而不敢说，或者想说不能说的，或者根本就忘了说”的需求，给其以惊喜。
上海家化还会做一些和直接消费无关的事情，如主动关注顾客周边环境，提供温馨的提醒。例如，当北京发水了，它会提醒顾客减少外出，而空气污染重了，也会提醒顾客擦哪类化妆品。
随着制造商在这三方面转变，它们逐渐完成从制造到互联网零售的进化。
第二阶段：融合零售与制造，成为零售型制造商
随着制造商逐渐向互联网零售的转身，其前端的互联网零售运营逐渐与越来越呈现个性化、越来越动态化的互联网顾客需求紧密衔接。对这些需求的实时响应，就会带动制造商的后端制造环节不得不相应地改变，向快节奏、个性化、小批量、多品种产品生产方向发展。至此，制造与互联网零售运营逐渐融合为一体，从而真正实现了以顾客为核心全面联动的运营体制。一旦这种改变发生，制造商做电子商务的优势：强大的后端生产、产品研发和供应链能力就凸显了出来，而这才是制造商做电子商务的优势所在，也是它们的未来！
这种苗头已经出现。针对互联网用户的个性化需求，以C2B为核心的个性化定制生产已经有所尝试。
比如，TCL在2011年把一些产品的硬件、软件拆分出来，拆成很多模块，然后把需求放到网上开放平台，让消费者选择其需要什么样的功能配置，需要什么样的屏，需要多少尺寸，这个尺寸里需要哪些基本功能，哪些附加功能。据此，TCL收到了一万多张的订单信息，收到后，企业把这种碎片化的需求放在一起，交给产品的制造端，工厂不到一个月时间就把产品生产出来。目前，这种个性化定制已成为TCL努力的方向。
在数年之前就宣称要从“大规模制造”转向“大规模定制”的海尔走的更远。2013年，海尔推出了“网络化战略”，彻底打破金字塔式管理结构，从组织体系上因应互联网零售的特点。据《中国家电网》报道，２０１１年海尔集团旗下品牌统帅就开始了“定制”之旅，统帅电器通过互联网以模块化手段实现了消费者个性化需求，通过搭建网络平台为消费者展示了可供选择的模块，让消费者自主选择五大模块—规格、背光、外观、功能、底座，然后进行模块化组装，以不同模块组合自己的个性化彩电。
针对互联网顾客快速多变的需求节奏，企业需要建立柔性生产体系：依靠有高度柔性的以数控机床为主的制造设备来实现多品种、小批量的生产方式。其中百丽等少数企业已经建立了这种生产体系，同时在组织结构等方面也进行着相应的变革。
[下篇]革命--重塑线上与线下
“很多人到店铺直接拿出手机来对比价格，导购辛辛苦苦服务了一番，换来的却是顾客的一走了之。导购经常问我，为什么网上的价格这么便宜？面对这种问题，我无法回答。而我们登陆企业的官方网站后，则被其会员体系给震惊了，消费满980元，再次购物全场5.5折。5.5折与我当季采买的折扣一致，甚至低于了大部分分销商的采买折扣，这让我们分销如何是好？”互联网上广泛流传的“李宁经销商的自白”从一个侧面说明了线上与线下的激烈冲突。迫于强势线下经销商的反弹，有很多制造商退出了电商领域，或暂缓进入。
正像中国当下的改革情势，大家似乎都知道方向所在，但是碍于既得利益集团的阻隔而举步维艰……
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