盘点那些年企业经理人与资本PE间的恩怨情仇
在投资界，经理人与投资人的关系时常被视为“情侣”，从不认识到互相接触，到互相了解，最终做出结合与否的决定。在这个过程中，有的只是见过一面后就草草结束，少数能最终“喜结良缘”。
也有人将投资人和经理人比作一对“欢喜冤家”，由于双方属于不同的角色，视角和重点也有所不同，好的时候如胶似漆，不分彼此;坏的时候相互指责，各不买账。
其实，这样的比喻并不夸张，即使双方结合在一起，谁也无法预测会维持多久。在企业与资本情投意合时，成长中的企业就有希望凭借资本输入的新鲜血液，在最短的时间内甩开竞争对手，一骑绝尘，而资本也将同时赢得不菲的收益。但如果在短暂的蜜月期之后，企业与资本公司开始同床异梦，这对“合法夫妻”或许会迅速将对方视为敌人，彼此纠缠不清，甚至反目成仇。
从宗庆后与娃哈哈，王志东与新浪;到钟信才与佛山照明(000541)，吴长江与雷士照明;之后又有了黄光裕的国美电器，上周国内日化巨头上海家化(600315)葛文耀与平安之争……发生在创始人、经理人与资本PE之间的恩怨情仇不断上演。
为此，本报细数了那些年，曾轰动一时的经理人与投资人间的“婚恋史”。
上海家化的葛文耀与平安信托之间的分歧刚刚露面即被顺利平息。但横亘于企业管理者与资本投入者之间的矛盾，却难以忽视。
企业经理人和投资者刚走到一起时可能是你侬我侬，但当一家创业公司变为资本方驱动时，如何处理与资本方的关系一直是企业经理人心中的大课题。资本以为自己花了大价钱就应该是家长，但在企业经理人眼里，资本只能是带着丰厚嫁妆的小媳妇。
从王志东与新浪，宗庆后与娃哈哈，钟信才与佛山照明，到吴长江与雷士照明，黄光裕的国美电器，发生在企业经理人与资本PE之间的恩怨情仇不断上演。让我们一起来回顾一下曾经发生过的那些引起市场轰动的“分手事件”。
新浪王志东
这是一个游戏规则
2001年7月的那场“新浪风波”后，曾是中国“网络英雄”之一的王志东逐渐从公众的视野中消失了。说来，王志东的名号在早期互联网领域里可谓如雷贯耳，他最大的成功莫过于成功创建了当时中国网络第一门户新浪，且领导新浪网成为全球最大中文门户并于2000年在纳斯达克成功上市。
不过从1998年开始担任新浪网总裁兼CEO以来，王志东的职业生涯似乎不是那么顺畅。在1998年新浪与华渊网合并之初，王志东就曾因没有跨国公司管理经验而短期下台过，好在仅一年之隔，其于1999年夏又重新接任回掌门人的职务。可遗憾的是，随着门户网站大环境的改变，王志东在2年之后还是没能逃过“卸任”一劫。
2001年6月段永基等新浪5董事在董事会上突然对王志东宣布免除其在新浪的一切职务，原因就在于王志东坚持认为拯救门户网站的出路是广告，但当年新浪网广告收入增长缓慢，同时他坚决反对持有4亿美元现钞的中华网与新浪网的合并计划，于是分手就不可避免了。当时，王志东的案例可谓是中国创始人与投资人决裂的第一案。
但在王志东自己看来，离开新浪并不是一种失败，只是一个意外和解脱。这应了当初他在评论沙正治离开新浪时说的那句话：“这是一个游戏规则。”当他心平气和的按照游戏规则离开新浪后，他又再度与一帮旧部重新开始创业。
佛山照明钟信才
难言甜蜜的结合
佛山照明的掌门人钟信才也有一段草根传奇。
现年70岁的钟信才，1964年到佛山照明工作，1992年后任公司董事长、总经理。执掌佛山照明近30年，将佛山照明从一个小小的灯泡厂打造成“中国灯王”。1993年11月，佛山照明登陆深交所，成为国内第一批上市的企业，由于连续多年高额分红而被誉为“现金奶牛”。
但一切都随着企业改制而改变。2002年，一股国有企业私有化的风潮席卷华夏大地，钟信才也萌生了这个念头。据悉，钟信才多次携公司高层申请对佛山照明进行MBO(管理层收购)，但均无果。2004年8月，佛山市国资委将其持有的23.97%的国有股转让给了欧司朗佑昌控股有限公司和香港佑昌灯光器材有限公司，至此，钟信才及其高管团队的MBO梦碎。
公开资料显示，自引入佑昌和欧司朗，佛山照明高管位置多次变化，而钟信才在董事长和总经理的位置上也几进几退：2005年，他辞去总经理职务，保留董事长职务，2008年年底，他再度兼任总经理。2010年5月28日，公司宣布庄坚毅接任董事长，钟信才保留总经理、法人代表的职务。不过，庄坚毅上任不够95天就因为“内幕交易门”而辞去董事长职务，钟信才再度出任董事长和总经理，2012年4月，再度退居二线，辞去总经理，保留董事长职务。
“大股东与管理层之间矛盾已经不可调和，钟信才才会出这样的事。”业内人士表示。
娃哈哈宗庆后
摆脱达能成就首富
1987年，宗庆后靠着借来的14万元起家创办了娃哈哈。到1996年，经过几番投资和收购，娃哈哈产值已突破亿元大关。这时，怀着“市场换技术”美好愿望的宗庆后选择战略性引入世界饮料巨头达能。
但宗庆后怎么也没想到，他曾辛苦创下的基业，正一步步走向资本游戏的圈套。这个所谓的“圈套”。亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能也因此拥有了娃哈哈51%的控股地位，一跃成为娃哈哈绝对第一大股东。但即便如此，当时整个娃哈哈集团经营、生产决定权都集中在宗庆后手里。达能曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。
合资之后，双方一直存在意见分歧，包括在投资建厂等诸多问题上，达能均与娃哈哈意见相左。在意识到与达能的合作不仅不能产生积极的意义，甚至还限制了娃哈哈的发展之后，1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。到2006年，这些公司的总资产已达56亿元，当年利润达10.4亿元。
或许是良好的业绩让达能眼红，几年后，达能突然以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几家由娃哈哈职工集资持股公司建立的、与达能没有合资关系的公司。2006年12月，达能与娃哈哈就收购其余非合资公司签署了合同。但3个月后，宗庆后反悔，并决定成立另一家销售公司，以期脱离原来合资公司的渠道，销售非合资公司的产品。
2009年仲裁机构发布了有利于达能的“部分判决”，双方达成和解。根据和解条款，宗庆后支付3亿欧元(当时合4.4亿美元)收购达能在合资企业中的股份。
雷士照明吴长江
两败俱伤的结局
2010年在港交所上市的雷士照明如今已成为国内最大的照明品牌供应商，然而在其成长发展至今，也不只一次出现过投资方与创始人的管理权之争，去年创始人吴长江更一度被逼辞职。
1998年底，吴长江与两位合伙人共同出资成立了雷士照明控股有限公司，可惜有难易同当，有福难同享，2005年在雷士形势一片大好的情况下，三位创始人却开始内讧，这也是吴长江第一次被迫离开公司，后来在全体经销商的协助下，吴长江才得以重掌雷士照明。
然而没想到，类似的情形在去年再次发生。2012年5月25日，雷士照明突然公告创始人吴长江因个人原因辞去所有公司职务，并由风投大佬阎焱接任。阎焱掌管的赛富亚洲自2006年起投资雷士照明，并且从2008年开始一直持有雷士照明最大比例的股份，因此这次“让位”看起来似乎顺理成章。
之后的一段时间里，吴长江和公司方面一直对外宣称其辞职是出于自愿，但外资股东强行夺权的消息还是不胫而走，一个多月后，不堪重负的吴长江终于说出真相，承认自己的离开是遭到“逼宫”，并坦承后悔当初让外行进入了董事会。
好在多年经营之下，吴长江在公司仍颇具威望，在雷士照明的员工连续罢工要求之下，吴长江还是成功回到了公司，任职首席执行官并成功迫使阎焱退位，但雷士照明董事长一职至今仍旁落。
》专家观点
合作则双赢 不合也需好聚好散
雷士照明、娃哈哈、新浪高层变动……历年来，创始人与投资人之间的博弈乃至碰撞时有发生，而关于创始人与投资人关系的话题也常常萦绕在大多数企业中。其实现阶段，国内中小企业多数仍以“家族企业”、“夫妻店”居多，现代化、规范化的企业管理理念尚未在企业管理者当中植根，因此在这样的背景下，最近一些企业股东之间的变动也给人们带来了一些反思：创始人与PE公司之间的关系究竟该如何定位?
事实上，在投资界，投资人与创始人一直被称为“恋人关系”，这个比喻非常恰当——企业家与投资人从不认识到互相接触，再到互相了解，最终做出结合与否的决定，然而即使结合了，谁也无法预测会维持多久，毕竟“谈恋爱”和“婚姻”是两码事，如果在短暂的蜜月期之后，企业与资本公司开始同床异梦，则就有可能迅速成为敌人。
在一位外资行金融研究机构的首席经济学家邱先生看来，创始人与PE公司之间更多的应是相辅相成的关系。“创始人通常握有企业的核心技术，但往往缺少企业管理、财务管理的经验，因此在这方面，PE公司就能给予建立完善的内部控制制度、法人治理结构、加强财务管理，提高财务管理水平等帮助。一旦企业与PE情投意合，那么成长中的企业就有希望凭借资本输入的新鲜血液，在最短的时间内甩开竞争对手，一骑绝尘，而PE公司本身也将同时赢得不菲的收益。这就是双赢效果。”
但同时，随着合作的深入，因战略分歧引发的创始人与投资人争端就会渐渐暴露出来，而这也是让创始人出局的“头号杀手”，比如新浪网原CEO王志东就是一个典型案例。但其实创业者与PE公司合作前通常一定会建立一个盟约，可PE公司往往在投资一家企业时还会给自己做一份更为精细的‘计划书’。“比如在几年内帮助该公司达到多少比例的盈利，之后便可得到多少回报率，然后全身而退等。所以在这样的关系下，尽管有先前的盟约在，但在后期发展的过程中还是会出现许多类似开头所述几家公司的‘分家剧情’。”邱先生指出。
而从另一个角度来看，邱先生认为，这也从是反映出目前国内的资本市场还不够成熟，创始人与PE公司在产生分歧时没有其他更多的渠道去选择，因此往往斗得“脸红脖子粗”。但话说回来，其实当初双方就是因为想要双赢才会走到一起，如果之后真走不下去了，那闹得满城风雨、两败俱伤也没什么意义，不如“好聚好散”，给双方留下一个“美好的回忆”才是聪明做法。
“类似这样好的案例其实也有很多，比如去年汇丰出售平安给泰国正大集团，虽然10年联姻最终还是‘分手’，但双方都表示未来并非陌路，将会继续探讨合作机会，在不同领域深化互利互惠的合作关系。想必，两方一定是都得到了双赢，才会分的那么和平愉快。”所以总结下来，用更多方式去平衡合作、解决分歧，才是企业与PE公司可和平共处、互相得力的关键。
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