【公司治理】京瓷公司如何让日本垄断的电信市场“破冰”
关键时刻
正当京瓷公司顺利发展之时，稻盛和夫遇到了一个千载难逢的好机会，日本电信松绑，政府有意引进竞争机制，允许其他企业进入电信市场与垄断这一行业的国有企业电电公社（后更名为NTT）竞争。这个机会，从未踏足电信市场的京瓷公司拿还是不拿，正在等待稻盛和夫的关键抉择。
关键抉择
稻盛和夫经过半年的自审和思忖，决定放手一搏，充当浪漫奋战风车的堂·吉诃德。稻盛创立第二电电DDI（后称KDDI）的目标极为利他和简单：让民众的电信费用降下来。
应对策略
困难大不可测。强敌在前，新成立的DDI一没有经验，二没有技术，三没有市场，四没有电信基础设施，一切从零开始。但稻盛和夫藐视困难，以下跪赢得员工与合作伙伴的鼎力支持，以利他争取民众。在生意上，稻盛以为民众降话费为最高目标，该争的就争，该让的就让。
策略结果
2001年，通过合并更名为KDDI的原DDI公司进入《财富》500强，位列第233位。即便在金融危机爆发的2008年，KDDI也获得了4400亿日元的巨额利润。
“破风”是一个自行车竞技的专业词汇，描述骑行中的一个集体行动，破风者配合主骑手，破风者在前为其开路挡风，而主骑者则借光夺取最后的胜利。破风者的胸怀和共同配合的具体操作体现了构成彼此之间命运共同体的“利他”精神。第二电电DDI（即后来的KDDI）是稻盛和夫继京瓷之后创建的第二家世界500强企业。DDI的发展实践，见证了稻盛和夫“利他”行为的成功，他就如同“破风者”，为他人创造实惠的同时，也为自己修成了正果。
“善心”为上
在日本京瓷公司董事会上，稻盛和夫语重心长地讲了一个故事：你们知道天堂与地狱的区别有多大？ 其实，天堂与地狱看上去没有什么区别，或者说表面上它们是完全相同的地方，但细细追究，两者唯一的不同是他们的善恶之心。同样围坐在一锅鲜美的面条前，地狱的人们争先恐后，抢着用筷子在锅里面夹面条，然后放进自己的嘴里，但筷子太长，面条送不到嘴里，没办法他们只好去抢他人夹的面条，你争我夺，面条四溅，最后谁也没有吃到；而天堂的人们则不同，天堂的人们用长筷子夹住面条，往锅对面人的嘴里送，说着“你先请”，执拗不过的人先吃到了面条，作为感谢和回馈，他们也帮助对方夹面条，如此一来，每个人都从容地吃到了面条，每个人脸上都喜气洋洋。
这个故事说明了什么呢？ 稻盛和夫接着说，这实际上就是幸福与不幸的区别。而导致幸福与不幸的原因，竟是人们是否有“利他”之心。
也就是在这次会议上，京瓷的董事们经过热烈讨论，特别是在稻盛和夫的坚持下，通过了正式进军电信业的决议。大家深深地为稻盛和夫所讲的故事所打动，当他们举手通过决议后，稻盛和夫走到会议桌前，突然“扑通”一声跪下磕头，说道：“拜托大家了！”
“让我来吧！”
“男儿膝下有黄金”，稻盛和夫为什么要下跪呢？因为京瓷老大决意要进军电信业，其时疑云朵朵，充斥京瓷上下。
那是20世纪80年代中期，京瓷公司的事业蒸蒸日上。而此时，一向由国有企业电电公社独家垄断的电信市场出现松动。日本政府为了推动自由竞争，降低通信费用，对电电公社进行了民营化改革，并将其更名为NTT。同时，允许其他企业进入电信市场。政府的目的，是要引进竞争机制，让高昂的电信费用降下来，但不幸的是，市场迟迟不见有人响应，眼看着日本诸多的巨型企业按兵不动，袖手旁观。原因呢？独家垄断电信市场的NTT当时的营业额高达4万亿日元，员工人数达33万人。没有谁愿意接下这个由政府抛出的橄榄枝，过于强大的NTT，吓到了这些企业。
而就在此情形下，稻盛和夫说，“让我来吧！”，他认为敢于冒险的京瓷公司应该迎接这样的挑战。
此时，双方力量悬殊，京瓷只有区区2200亿日元的营业额，员工也只有11000人。相对NTT，此举如同大象对蚂蚁。还不要说，京瓷完全是外行，从未涉足过电信业。但稻盛和夫却铁了心，为了降低日本国民的通信费用，甘当富有理想主义的迎战风车的堂·吉诃德。
稻盛和夫认为，他克服困难的利器是他的“利他”德行，这能够形成强大动力。如果害怕与一手遮天垄断电信业的NTT激烈竞争，而没有出现政府预期的新加入企业，那么，NTT由官办变民办也只能是徒有虚名，不可能引进充分的竞争，国民也享受不到降低收费的实惠。 稻盛和夫认为，虽然京瓷是外行，即将在一个陌生的领域与强敌奋战，但京瓷所具有敢冒风险的企业特质可以使得京瓷依靠“初生牛犊不怕虎”的大无畏精神取得胜利。
时年52岁的稻盛和夫当然不是莽撞之徒，他的任何行为都是深思熟虑的结果。而且，就在董事会原则上同意了他进军电信市场后，他也没有马上报名申请，他还要继续严格地扪心自问，自己参与这项事业的动机里是否混杂了私心。每晚就寝前，稻盛都要审视自己的参加意图，“你进入电信业真的是为了国民吗？你是否混杂了为公司或者个人谋利益的私心？是否为了受到社会的关注而自我表现呢？动机是否纯粹，没有一丝污点吗？”这种自审长达半年，最后稻盛确信自己真的毫无私心，即着手创立第二电电（DDI），即现在的KDDI公司。
由此，不禁让人想起稻盛和夫的往事。
在石油危机的背景下，稻盛和夫的京瓷公司联合松下电器和夏普，成立合资企业共同进行太阳能发电电池的研究与开发。合资公司成立之后，研究工作进展得不很顺利。而彼时，石油危机也已过去，人们的热情开始减弱，于是松下和夏普决定退出，京瓷就此接受了他们的股份，认定即使单干也要把太阳能事业推动下去。这项耗资巨大的研究，直到30年后新一轮能源危机出现才引起全世界的关注。很多人这时看到了稻盛和夫长远的战略眼光，但真正能够支撑他30年时间持续投入的动力，从根本上说不是来自于商业利益的考虑，而是稻盛和夫所坚持的“利他”的价值观。他认为，开发这样的可再生能源符合“和谐共生”的原则，符合大义，代表着人类可持续发展的未来。
稻盛和夫一贯教导京瓷员工，并将公司使命表达为：“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。
“无私”当道
稻盛和夫的下跪，感动了董事会同仁，也获得了预期的效果，使得军心稳定。他知道，这时候，董事会有人是违心同意的，而下跪可以打消这些人的疑虑，争取到领导班子思想不动摇；下跪表露了自己的心迹—— 动机至善，私心了无；当时的他已经功成名就，这一跪是跪向大家的，表明自己的态度，老大都这样做了，你们还不能做比下跪更高尚的事情吗？接下来，稻盛和夫将自己的想法与员工和合作伙伴进行了深入的沟通，并且取得了员工和合作伙伴的认同，因而使得DDI的事业顺利发展。
稻盛首先明确告诉员工，新公司的经营目的只有一个——为人民把电话费用降下来！员工们借此自觉自愿，主动将自己的人生目标与公司的目标合二为一。员工们感恩地说，“我们得到了难得一遇的好机遇，让我们仅有的一次人生过得更加富有意义！” 不仅仅员工，就连那些合作伙伴即销售渠道的代理店也都认同“工作为人民”的纯真志向；很快，稻盛和夫获得了客户的广泛支持，他们知道，DDI的所有作为，都是为了让客户得到最根本的实惠。
为了表达自己完全的“无私”和“利他”，稻盛和夫将自己作为创业者所持有的股权归零，这也就是说，他连一份的原始股票都不持有。稻盛认为这点在公司创立伊始尤为重要，“假如我那时持有哪怕仅一份股票，别人也会认为我到底还是为了赚钱，如果是这样的话，DDI其后的发展轨迹肯定会与现在不同”。
对己对人，稻盛和夫都是一样。但当以“利他”为原则之时，他也有许多被善意地描述为“大义名分”和“霸权主义”的做法。例如，DDI的发展中，稻盛和夫遇到了一桩必须采取断然行动的事。事实证明，为了最高利益，他可以做到“举贤不避亲”，该争的必争。
KDDI 是2000年由DDI与丰田的手机公司IDO以及国际通信大鳄KDD合并而成的。其实，IDO和KDD最终的老板都是丰田，合并的目的是集中力量抗衡NTT。而在合并中，究竟由谁来主导合并？看上去丰田的势头最大，但稻盛却认为，应当由DDI来做。在做这个决定的时候，稻盛和夫坚持了自己的“霸权主义”。
稻盛主张，要让新公司良性运行，最终能够做到与NTT抗衡，只有让三家公司中业绩最好、管理最扎实的DDI来掌握主导权。稻盛说，“既然事实证明我比你经营得好，就应该让我来负责，至少先让我试一试，不行再让你来”。稻盛最不愿意看到的就是前车之鉴在这里发生，即常见的所谓“对等合并”，或者“吸收合并”，日本有几家银行合并就是采用此种合并，结果合并是合并了，但彼此间为了争夺内部主导权，争吵不休，影响了经营。稻盛和夫绝不允许这类悲剧在合作的KDDI重演。
好在丰田的总裁奥田硕也是一位杰出的企业家，他一直静静地听着稻盛和夫说理，最后奥田硕为稻盛和夫的诚恳和热情所打动，同意了稻盛提出的合并方案。 之所以能够有这样的结果，是因为稻盛所坚持的判断基准，不是丰田的利益，也不是京瓷的面子，而是以怎样做才能对社会有利为重，怎样做才能为消费者提供优质的产品和服务为目的。
稻盛和夫的“利他”原则，也令他在该让的时候就让，以维护大家共同生存的经济共同体。例如，稻盛和夫在通信事业发展之中，很看好手机事业，确信其前途光明，并且认为手机的发展和普及必将为人民的生活带来巨大的方便，因此成立au公司（最后也都并入KDDI）。
稻盛成立手机公司之时，另一家公司紧随其后进入该市场，而且其频率与稻盛的au同时出现在同一地区，按照规定，在同一地区，除NTT外，只能留存一个，或者就是要把所辖的区域一分为二，两边各占一区。 从事业的发展来看，肯定是人口集中的首都圈利益最大，对此两家公司相持不下，很难达成共识。稻盛提出，以抽签的方式来做公平决定，但当时的主管本门邮政省不同意，认为这样严肃的事情用掷色子的方式来决定太过轻率。那怎么办呢？必须有一家退出，才能达成协议。稻盛和夫在这种情况下，又一次扪心自问，检查有无私心，最后决定，把肥肉即首都圈和中部地区这个最大利益的市场拱手让给对手，而把其余利益很小的地区留给自己。
稻盛和夫的义举在DDI内部受到指责，同事们说他是把包子馅给了对手，自己只吃了包子皮。稻盛和夫这时搬出自己一贯的利他哲学理论： “舍一时利益得长远利益，忍一时之负以求最终胜利，希望大家能把包子皮也做成‘黄金之皮"。果不其然，au的业绩甫一开始就非常好，增长迅猛，最后au与强劲对手NTT旗下负责手机业务的NTT DoCOMo难分伯仲。
在经营DDI的过程中，稻盛和夫一次次的利他之举，感动了民众客户，因此获得了很好的回报。DDI营运不久，其业绩一直遥遥领先于竞争对手。
“奉献社会，奉献人类”
“奉献社会，奉献人类”的利他精神，即谋求公共利益高于私利的精神，稻盛和夫认为，这是从事商业活动的基本伦理规范。
可能有人会认为，在弱肉强食的商业社会，所谓的利他、爱、同情心好似天方夜谭，也有人说，“你在好听的话语背后，不知道隐藏的什么目的”，面对此种言论，稻盛总是和颜悦色地讲，“我并非花言巧语，也没有任何企图，我只是直率地把自己的信念传授给他人，同时自己牢记在心认真实践”。
稻盛和夫认为，当初工业化社会的经济发展就是建立在对己以严格的伦理自律，对他人则以“利他”为义务的基础上的。日本江户时期的思想家石田梅岩曾提倡这种观点。石田梅岩说，“真商人须思，客立则己立。”稻盛和夫对此话的解释是：“既对他人有利，也对自己有利，才是生意的秘诀”。换句话说，从事经营活动，不要以为只要公司赚钱就可以了，应该也为合作方获取利润，为消费者、投资方、区域性利益做出贡献。而且，从个人、家庭、地域到国家、世界、地球、乃至宇宙，将利他精神尽可能扩散、延伸开来，这样就能从渺小的自我扩大到更广的视野，就能关注到周围各种各样的事物。这样就能客观地做出正确判断，同时也能规避失败。
KDDI的发展历程
稻盛和夫是这么想的，也是这么做的。如果说，第一家公司京瓷是稻盛哲学的起步，那么KDDI则是稻盛哲学的最成功的实践。的确，稻盛的“善心”得到了合理的回报。
1985年6月，DDI获得了第一类电气通信事业许可，正式起步。起步后面临的第一大挑战是铺设通信线路。同为竞争对手的NTT，可以沿铁路铺设线路；另一对手日本高速通信公司，则可以沿高速公路铺设线路；而DDI（即后来的KDDI），只能沿山顶架设基站，铺设线路。在这种竞争不利的情况下，稻盛的DDI开始了其艰难的发展之路。1986年，DDI开始在东京、名古屋、大阪提供专用线路服务。1987年，开始提供公众长途电话服务。1993年，率先在东京证券交易所第二部上市。1995年，又成功从东京证券二部进入到一部；在此期间，DDI还进入了手机领域，成立了au 公司；进入小灵通领域，成立了PHS公司；2000年，为了在移动电话领域与NTT DoCoMo抗衡，合并IDO；为了在国际长途通信领域与NTT Com抗衡，联合KDD，最终以DDI为核心，DDI、IDO、KDD三家合并,成立KDDI。2001年，KDDI进入《财富》500强，位列第233位。即便在金融危机的2008年，KDDI也获得了4400亿日元的巨额利润。
这些实践验证了稻盛和夫对于利他哲学的解释：“ 动机善则事必成，苍天必然眷顾有益于社会，有益于他人的企业”。（本文来自BT传媒·《商业价值》杂志10月刊，作者武杰，网络独家首发钛媒体）
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