【公司治理】沃尔玛中国业务为何磕磕绊绊？
谈到全球化的前景，企业经理人通常都是一片乐观，也确实合情合理。全球化让世界各地的联系越来越密切，每年全球范围内交易的商品与服务超过30万亿美元，企业投资规模突破1万亿美元。信息技术和交通的进步为全球化推波助澜，将发达国家与发展中国家联系在一起，已经帮助约4亿人脱贫。
世界各国通过全球贸易与投资密切关联，潮流滚滚向前。相应地，企业经理往往将全球化视为不可避免的强大力量而敬畏不已——说得好像是一项科技突破，如果跟本公司扯不上就说全球化会改变世界未来潮流。他们常常自认为是全球化的佼佼者，就像发掘和征服千里之外的处女地任务的探险者。
对于全球化能给所在公司带来多少盈利，企业经理人也非常乐观。他们渴望两位数的销售增长潜力。只要将业务转移海外就有望将降低至少一半成本的机会也实在吸引人。于是，他们率领公司踏入了全球市场，寻找无尽的财富。
然而，机会跟现实往往不是一回事。虽然全球化会带来希望，但也艰险重重。管理者常常发现不了风险，有时则会忽视。遗憾的是，在这个奉行全球战略的高风险世界，企业很难将潜在收益转化为实际盈利。大部分公司没能调整好自身定位，无法充分利用全球化的优势，不少公司还在全球化探索之路上遭遇惨败。
中国就是个全球化探索时要警惕的地方。这个国家拥有13亿以上的人口，市场潜力也是亿万级别规模，开拓中国市场足以令任何一位经理人两眼放光。中国的潜力看似是无穷无尽的。
可要是进一步调查就会发现，西方企业在中国遇到的挑战巨大。
第一道障碍来自经济。自1979年向全球贸易和投资开放国内市场以来，中国的经济取得长足进步，但中国国内经济体制和基础设施的发展仍然落后于西方。
第二道障碍在文化方面。例如中国消费者和西方消费者的偏好很不一样，西方企业想取悦中国消费者就有点困难。
第三道障碍源于政治层面。中国的地方和全国政治网络错综复杂，西方企业想处理好各方关系并不容易。
鉴于所有这些因素，通用电气的首席执行官杰夫· 伊梅尔特得出这一结论：“中国市场是很大，但很难下手。”
沃尔玛就在征战中国的过程中收获了惨痛的教训。自从1996年在深圳开设首家超市以来，沃尔玛一路困难重重，体现出沃尔玛压根不了解中国的政治、经济和文化环境。
首先，沃尔玛就不了解中国消费者和中国文化。和美国不同，中国每个城市的消费者的需求差别很大。所以，沃尔玛在25个省117个城市很难找到适合当地的产品组合。因此，沃尔玛只能在全中国销售统一的核心产品组合，结果压力很大。
而且，沃尔玛没能处理好同全国和地方政界的关系，卷入了各种纠纷。中国政府还曾因违反地方和全国法规对沃尔玛处以罚款，甚至迫使其因所谓的产品违规而暂时关闭店面。虽然认为这些指控毫无理由，沃尔玛也被迫认罚。
沃尔玛面临最大挑战还是经济方面。由于经济基础设施并不完善又问题多多，沃尔玛到了中国最大的一项优势没法发挥出来：技术先进而且效率极高的供应链。沃尔玛没能预计到，原本的商业模式在中国会面临诸多问题。其磕磕碰碰的中国征途凸显出，将高效的供应链，也就是物流的竞争优势应用于一个技术不成熟，基础设施又不完善的国家有多么困难。
过去好些年，中国的基础设施投资在全球名列前茅，但除了上海、北京、天津、广州、深圳等大城市，其他地区的基础设施依然有很多问题。中国地域广阔，航空、陆地和铁路基础设施均未达到发达国家标准，在各地区之间高效运输商品就成为一大挑战。有鉴于此，沃尔玛在中国市场的业务难以盈利，坐拥规模巨大盈利前景很好的市场却一直表现不佳，并不令人意外。
沃尔玛在中国遇挫的教训就是，企业经理人在考虑全球化时不是一般的乐观，多数时候是乐观得过分了，他们经常高估全球化的收益，又小看要付出的代价。在评估全球化的机遇时，管理者经常只看到机遇的一面，把风险抛在脑后。然而，风险与机遇如影随形，管理者却没能准确考虑到进军全球市场面临的风险。
企业经理人常常为了一举赢得全球市场做出危险的假设。他们自以为有了在本国成功盈利的商业模式，只要全盘复制到其他国家就能收获同样的盈利水平。这些经理人根本没考虑国家之间的明显差异，以及差异导致的经营风险可能对业务产生怎样的负面影响。不幸的是，他们最终在艰难的全球化中了解到，即使是最完美的全球化方案，也无法克服国家差异带来的风险。沃尔玛这样的巨头也不例外。
为了提高全球业务水平，更好地制定全球扩张的决策，企业经理人需要更深入了解想要开展业务的国家，把握当地的经济、政治和文化环境。他们必须理解国家之间的经济、政治和文化差异，以及各种差异会增加多少风险（和成本），然后结合风险因素重新考虑现有的战略和财务决策模式。
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