向外管理正当时
我们再也不能象工业组织一样狭隘，仅仅眼光向内使用组织目标管理内部员工；恰好相反，我们需要抬起头来/眼光向外，发现并解决外部消费者需求问题。
企业作为一个组织，存在着两种截然相反的管理：一种是向内管理员工，另外一种是向外管理需求。更进一步的说，对于企业个体而言，向内管理员工叫制造，向外管理需求叫创造。
这个结论，我们理解起来其实一点都不困难：第一，作为常识，我们知道：组织外部是消费者需求、而组织内部只是员工以及产品，并且组织外部需求决定组织内部产品，而不是相反。第二，内部员工将假想中完美产品制造出来，虽然也很了不起，但它终究只是证明了组织内部员工的生产制造能力，与外部消费者需求其实一点关系都没有。第三，更为恶劣的是，典型工业组织遵循的向内管理员工原则，将组织成员划分为管理者与被管理者，它的言外之意，创造或创新只是少数高层管理者的事，与组织里绝大多数的被管理者----尤其底层的一线员工基本无关----只需服从命令听指挥。因此，从这个角度来说，我们再能仅仅眼光向内，狭隘的使用组织目标管理内部员工；恰好相反，我们需要抬起头来/眼光向外，发现并解决外部消费者需求问题，尤其是组织底层的一线员工，也具有创造外部需求的权力以及能力。
事实上，典型工业组织遵循向内管理员工的原则，等同于老掉牙“产品决定需求”萨伊定律，不仅荒唐而且荒谬。当然，早期工业组织向内管理员工的初衷，是可以理解的，毕竟工业社会脱胎于传统农业社会，将自由散漫/不守纪律的农民，改造成准时上下班/效率很高的工人，是非常了不起的企业成就，但是，它仅仅向内管理员工的恶习，反而将“需求在组织外部”常识忘记一干二净。更进一步的说，组织对内管理部员工的技术以及技巧，我们其实已经很熟悉了，包括了目标设置以及员工绩效考核等等，但是，对于组织外部的消费者需求的管理，我们却十分陌生，甚至连“需求是什么”都不知道。事实上，组织底层的一线员工----尤其是直接与消费者打交道的销售员----更能直接体会到或感受到消费者需求是什么？！至少，从这个角度来说，所谓的向外管理需求，颠覆了传统组织的正三角而必须成为倒三角。
那么，假如我们依旧象工业组织一样狭隘，仅仅使用目标管理内部员工、而对于外部需求变化却视而不见，会发生怎样糟糕事情哪？结论只有一个：会象温水煮青蛙一样慢慢死去。
譬如，曾经叱咤一时诺基亚对于外部需求反应迟钝，竟然在苹果iPhone市场挤压下遭遇了退市的困境。事实上，诺基亚遭遇退市困境的真正原因，是传统电信时代被移动互联网时代所替代、而并非来自iPhone的市场挤压！网上有一个经典的段子，很能说明诺基亚顽固的思维惯性：你说App多，诺基亚说我们扛摔；你说屏幕华丽，诺基亚说我们扛摔；你说设计优雅，诺基亚说我们扛摔；你说滚动流畅，诺基亚说我们扛摔；你一激动把iPhone摔地上了，诺基亚说，你看摔坏了吧！……总之，号称“摔不坏”诺基亚手机，大体上等同于产品质量过硬；而一旦外部需求发生某种变化，所谓的好产品就会变成滞销品。换言之，假如诺基亚不是一心一意制造产品、而是眼光向外/洞察未来，也许结局会是另外一副模样。
另一个被社会时代所抛弃的著名例子，就是与诺基亚同样沦落为“难兄难弟”柯达公司！它的结局更为悲惨：在无胶片数字影像时代的冲击下，传统胶卷业务巨人柯达公司竟然走向了破产！颇具讽刺意味的是：发明了无胶片数字摄影技术的人，恰恰是传统胶卷业务巨人柯达公司！如此令人难以置信的事情，竟然在真实生活中发生了。其实，发明了第一部数码相机的柯达工程师萨森就早提醒公司：“这是无胶片摄影，一种真正颠覆性技术！”。然而，柯达公司却错过了必须改变的“窗口时间”，依旧沉迷于传统胶卷业务而不能自拔。事实上，无论是柯达的破产结局、还是诺基亚的退市困境，本质上都是社会时代的弃儿！换言之，在社会时代的潮流面前，柯达不死/天理不容，否则，只能证明时代错了、而不是柯达错了。
因此，组织外部首先是社会时代，其次才是消费者需求。换言之，所谓的向外管理，首先定义我们的时代，其次才是定义“顾客是谁”（德鲁克语），最后才是将产品生产或制造出来！
正如中国企业家张瑞敏先生所说，“只有时代的企业，没有成功的企业”，如果一个企业被公认是成功的，它一定符合了时代的要求。其实，早年的诺基亚从一个默默无闻企业/迅速成长为手机业的龙头老大，原因就是它曾经准确的判断未来是一个通信大发展的时代，它才会卖掉造纸业/电视机等等传统业务，专心致志的致力于电信手机业务。因此，如果我们说早年诺基亚获得的巨大成功是“向外管理”的成功，其实一点都不过份。然而，不幸的是，曾经准确判断了未来社会大势的诺基亚，最终还是被“向内管理”恶习所拖累。这也再次让我们看到典型工业时代的工业组织“向内管理”的巨大惯性，同时，它也再次提醒我们：我们不能在准确洞察外部的社会时代之后，象鸵鸟一样埋头向内管理、而不再向外管理。
事实上，社会时代既是企业最危险的敌人，也是企业最大机遇。譬如，早年我创办了三家寻呼台，就在我制订了一份详细战略计划书将目光瞄准了同业竞争者时，我的企业却迅速的消失了！原因既不是在与竞争中败北、也不是战略本身的缺陷，而是整个寻呼行业在中国整体性的消亡了！----这更象是一场“螳螂捕蝉、黄雀在后”的游戏：当一方准备消灭另一方时，它们同时被消灭了！----隐藏在背后的那只黄雀，就是社会时代！事实上，社会时代作为一种制约性因素，意味着一种社会潮流或方向，相反，一切反潮流或反方向运行的东西，都会被社会潮流涤荡的干干净净。因此，比竞争对手更可怕的，来自社会变迁巨大动荡！它不仅会淘汰一批旧产业，同时，也会催生一批新产业或新行业。正如西方谚语所说，“台风来了，连猪都会飞”，它的反意是，缺乏洞察外部社会时代的眼光，也必将被社会新时代所抛弃。
忘掉组织内部假设目标，从消费者角度提出问题
仅仅定义了组织外部的社会时代，对于企业个体而言，与喊口号其实没什么区别！即便我们天天高喊网络时代来了，新需求并不会自动出现。那么，什么才是真实有效的“向外管理”？
有一个人，他与福特与盖茨同样的伟大，成功的饯行了“活着就是为了改变世界”的誓言，但方式/方法却截然不同，他就是史蒂夫·乔布斯。然而，我们翻遍几乎所有乔布斯的语录或演讲，一点都见不到我们曾经熟悉的“愿景、使命、目标……”等等词语，甚至连当下最流行的商业模式，都见不到它的丝毫踪影！至少，它意味着一个企业或企业家要想获得成功，未必象典型工业组织那样内设目标然后实现它。事实上，乔布斯不仅远离了“组织目标”这个词，同时，也远离了工业组织推崇备至的“技术发明”。如果我们说亨利·福特发明了生产流水线、比尔·盖茨发明了一个软件新产业，那么，乔布斯其实没有几乎任何新技术发明----无论iPod音乐播放器、还是iPhone智能手机----都是之前早已经存在的产品或产业。
那么，几乎没有任何发明、仅仅是技术集成商的乔布斯，凭什么获得巨大成功？当下公认一种说法：乔布斯创造了一种生活方式！这只是结论，问题在于：他怎样创造的生活方式？
乔布斯在在iPhone产品发布会上的表演，泄露了他创造生活方式的秘密！具体的情景，是这样的：身着紧身牛仔裤的乔布斯，指着自己窄小裤兜说，“如果我们想在裤兜里塞进去一个产品，那它应该是什么”？紧接着，乔布斯拿出了一个精致小巧的iPhone：“没错，就是它”！----这是典型的乔布斯式的提问方式：总是站在外部消费者的角度，提出一个耐人寻味的问题！虽然乔布斯只是自问自答，但却一点都不妨碍它对于消费者的启发以及诱导：第一，它是如此的小巧，我们很容易把它塞进窄小裤兜里；第二，它是如此的时尚，白色时尚令我们一见倾心/爱不释手。第三，最重要的部分，它是网络时代可以移动的个人掌上电脑、而不仅仅只是传统意义上的的通话手机。坦白的说，技术层面上iPhone其实并没有创新之举，但就是这个“算不上创新”小东西，却让乔布斯和他的苹果公司重新走进了公众视野。
第一，乔布斯从消费者的角度，提出了一个问题：消费者的裤兜里，应该装进怎样产品？
在这里，“消费者裤兜”隐喻的是消费者生活方式！那么，何谓生活方式？所谓生活方式，大体上等同于我们日常的生活习惯；而我们日常的生活方式或习惯，需要企业产品或服务的支持。事实上，消费者日常生活方式或习惯，具有商业价值几乎不言而喻！（详见拙作《生活方式创造商业价值》）。如果我们将一日三餐改变为一日二餐，那么，对于消费者而言仅仅是一种生活习惯的改变；但是，对于企业个体而言，则意味着产量减少或销售方式改变！----这也是产品与生活方式一种辨证关系：几乎所有的产品或服务，都可以理解为支持消费者生活方式而生；反过来说，几乎消费者的每一样需求，都可以理解为是一种生活方式的需要。换言之，产品只不过是消费者生活方式的附属物，真正有价值的部分在于生活方式本身！
乔布斯提出的“消费者的裤兜里，应该装进怎样产品”问题，等同于将产品镶嵌在了消费者生活方式中！一般来说，支持消费者日常生活方式的产品或服务，不会超过三种或三样----无论同类产品、还是非同类产品----由此，消费者生活方式具有竞争性以及排它性，毋庸质疑！我们从未见过消费者左手拿着诺基亚、右手拿着iPhone的荒唐事。换言之，只要消费者手中拿着iPhone、而不是其它的小东西，那么，iPhone就会一直畅销下去，除非某一天消费者突然改变了生活方式，找到了可以替代iPhone的其它小东西！这也是生活方式本身一个特征：只要消费者已经拥有了支持他生活方式的产品，想要他放弃这个产品非常困难，除非他放弃这种生活方式或改变了生活习惯。如同中国老字号伴随着中国传统生活方式消失一样，事实上，产品不仅伴随着生活方式兴旺而兴旺，也会伴随着生活方式消亡而消亡。
因此，将产品镶嵌在消费者生活方式中一起运行，才是产品畅销的制胜法宝！而要想做到这一点，只有象乔布斯一样从消费者角度提出问题，而并非从内部管理者角度提出目标。
事实上，“（外部）需求即问题”，其实是一个常识。一般来说，消费者总是以问题方式----包括了各种不满/抱怨/甚至投诉等等----表达它们的各种需求！相反，我们从未见过消费者高呼组织目标口号，表达它们消费需求的荒唐事。不客气的说，只有工业组织才会狭隘如井底之蛙只看见组织内部目标、而看不见消费者遇到的问题。当然，工业组织误以为“管理员工=全部管理”狭隘短见，是可以理解：毕竟典型工业社会是消费者个性被抹杀的时代；但是，当下却完全不一样了：不代表消费者个体生活方式的产品，质量再好也会被消费者当作垃圾一样丢弃。当然，还不仅仅如此，一般来说，20%目标会带来80%问题，从这个角度来说，解决组织遇到的问题----无论内部问题、还是外部问题----而非执行目标，才是组织管理的常态！因此，无论从哪个角度来看，向外管理消费者需求，都要比内向管理员工重要百倍。
我们也可以这样来理解：组织内部假设目标，与外部消费者角度提出问题，同样具有创造效益或利润的功能！区别在于：目标管理面向的是组织内部员工，而外部消费者需求总是表现为各种问题而非目标！其实，效率之争只是企业间的竞争，与消费者需求一点关系都没有。虽然一个企业使用效率打败了竞争对手，虽然也很了不起，但却与“创造需求”无关！坦白的说，深受目标管理之害（也就是绩效主义）其实并非西方企业家，恰恰是将励志学误当成管理学的某些中国企业主。关于这一点，我们只要听一听中国曾经流行一时“执行力”这个词，便可一目了然！当然，对于曾经连“效率为何物”都不知道的中国企业主而言，遵循目标管理是可以理解的，毕竟中国企业缺乏最基本的管理常识，学会“效率至胜”已经很了不起了。但是，接下来的事情，我们不仅需要懂得效率至胜，我们还需要学会“创造率至胜”。
因此，创新的本质首先是角度转换：从消费者角度看待组织内部产品，而不是相反！许多人一直不明白，乔布斯推崇的“简单/时尚/艺术性”等等，是怎样来的？我们只有从消费者口中，才会听到“越简单越好、越时尚越好”等等词语；相反，从内部管理者口中，我们只会听到“技术越先进越好”等等自恋式词语。事实上，几乎每一样事物，都存在着两种角度来看待它，一种自身角度看自身，另一种外部角度看待它。我们常常沉醉于内部技术发明，其实来自内部角度看产品；而一旦从消费者角度看待产品，所谓完美产品缺陷立即暴露无疑！许多人常常说乔布斯关注“除了产品，还是产品”，其实是一个误解！恰好相反，乔布斯不仅关注需求，并且对于需求有着天才般的独特看法。事实上，外部需求决定内部产品，本是一个常识，只不过工业组织强调内部产品，反而将“需求在组织外部”常识忘记一干二净。
第二，乔布斯从“消费者裤兜”提问，问题微小且角度恰当，象子弹一样精确直击靶心。
笼统从消费者角度提问，与“你今天吃了吗”一样毫无价值！一般来说，每一个企业的内部产品，都对应着消费者某个部位或行为！----这既是常识、但也是很容易被忽视的常识----乔布斯为什么将iPod做得如此精致小巧？他十分清楚的知道：iPod播放器所对应的是消费者裤兜！换言之，“消费者裤兜”这个位置，决定了iPod必须精致小巧/以至于可以很轻易塞进消费者裤兜里。而这一切，都是来自“消费者裤兜”这个看似不起眼的微角度！再譬如，洗衣机是什么？从内部管理者的角度来看，洗衣机的功能在于洗衣，它关注的是衣服！但从消费者角度看来，洗衣机功能在于“解放了一双劳动的手”：洗衣机最好傻瓜式的一键搞定，相反，假如洗衣需要两三个步骤才能搞定，反而离“解放了一双劳动的手”越来越远！
精确定义一个产品功能或市场价值，首先是由产品所对应消费者部位所决定的。换言之，消费者部位或位置的不同，对于产品要求或感受也不相同。譬如，汽车是什么？从消费者替代步行（也就是足部）角度来看，汽车当然是越便宜越好。但是，从消费者眼睛来看，汽车就变成了形状或颜色的同义词，形状越是具有当下流线型，汽车产品越是市场畅销。再譬如，餐饮是什么？许多人常常将推出“新菜肴”当做餐饮企业的创新；反之，没有推出新菜肴通常并不会被当作餐饮业的创新。但是，有一家中国餐饮企业，却在几乎没有新菜肴推出的情况下，生意忽然间变得兴旺热闹起来！它的做法也很简单：将原本封闭的厨房装上了一面透明玻璃，食客们一进门立即被红火炒菜场面所感染！----这就是“眼睛”微角度的力量！
因此，从消费者五官或手足“微角度”出发----包括了眼睛（颜色）/耳朵（声音）/嘴巴（味道）或手足等等----我们才会知道哪些产品功能是多余的、哪些才是消费者需求关键要素。
事实上，问题或提问，不仅受制于组织层面的大角度，还取决于消费者层面的微角度。某种程度上，微角度比大角度更为困难。原因也很简单：组织层面大角度（内部是产品/外部是需求），几乎是一个常识。但是，一个产品究竟对应着消费者哪个具体部位？却是不确定性的“仁者见仁/智者见智”，只有选对了消费者层面的微角度，才有可能正确的定义企业内部产品，从而将产品镶嵌在消费者生活中一起伴随运行。乔布斯将iPod定义为“消费者裤兜”产品、而不是耳朵或手袋产品，其实是一种冒险！因为它首先是一种产品次序的优先原则：每减少一毫米产品的厚度，都意味着产品功能的减少！换言之，为了它轻薄得足以轻易塞进消费者窄小裤兜里，乔布斯近乎苛刻命令“再薄一毫米”、甚至不惜牺牲某些产品功能！
这也是目标与问题之间，在管理技术层面的不同：一般来说，内设目标越是宏大长远，越是具有鼓舞内部员工的激励作用----假如一个企业不以“上市”作为目标，可能会被人讥讽为胸无大志----恰好相反，问题越是微小，越是可以撕开看似无缝需求；问题越是与众不同，越是具有启发我们智慧的独特功能！事实上，当一个产品在市场上表现得差强人意时，我们需要检讨的其实并非产品本身、而是产品所对应消费者部位是否准确/恰当？！这也是“定位说”与“微角度”不同之处：定位说其实是一种组织内部的主观判断，恰好相反，微角度则是来自产品所对应的消费者部位或位置的不同！因此，从这个角度来说，微角度越是不同，越是可以拆分出消费者需求的不同，相反，不加细分的笼统提问，需求反而变得模糊一片。
第三，乔布斯通过设置问题，将产品成功的镶嵌在消费者生活方式中，目的与消费者“生活质量”的改善或提高无关，恰好相反，它是旨在改变消费者一种“生活方式”。
假如仅仅为了生活质量的改善（譬如通话功能），那么，我们会选择五花八门山寨机、而不是iPhone手机。换言之，我们之所以选择iPhone而不是各种山寨机，因为网络时代的手机首先是掌上电脑，通话功能反而退居其次！虽然我们几乎说不清楚，究竟网络时代成就了iPhone、还是iPhone迎合了网络时代----如同鸡生蛋/还是蛋生鸡一样纠缠不清----但我们却知道一个事实：iPhone确实改变了我们日常的生活方式！----这也是满足需求与创造需求之间的区别之一：在已经发现需求的前提下，满足需求其实很简单，只要质量过硬或价格便宜，产品就会源源不断的卖出去。但是，“创造需求”却完全是另外一回事，它是表现为现有产品与消费者期望一种生活方式之间的不匹配！显然，之前我们对于需求认识过于笼统模糊。
事实上，消费者的真实需求，分为两个部分，一部分属于生活质量需求范畴，另一部分属于生活方式需求范畴。二者之间“需求”恰好相反：生活质量纵向的越来越好，生活方式则是横向的与众不同！我们怎样来理解哪？好比睡觉，10平方房子可以睡觉，100平方房子也可以睡觉，功能上其实并无差别，生活质量层面最多体现在舒适性上。但是，在另一个“生活方式”世界里，10平方与100平方的大与小，并无实际消费意义，假如100平方大房子不符合我的生活方式，那么，我宁可睡在10平方的狭小房子里，前提是：它必须符合我个人所主张的生活方式！我曾在《生活方式创造商业价值》一书中，表达过一个观点：在一个生活方式的世界里，工业品竞争的老三样（质量/价格/功能），失去了原有的市场竞争价值！用消费者的话来说，“不符合我生活方式的产品，质量再好/价格再便宜，也是无用垃圾”。
因此，真正意义的创造需求，必定发生在生活方式、而非生活质量层面！相反，假如象老福特的廉价T形车一样，不分个性/不分男女，最多，只能把它理解为生活质量上的满足需求。
事实上，早年通用汽车的个性化的五颜六色打败了老福特的黑乎乎的T形车，可谓一种生活方式打败一种生活质量的典范！这也是生活方式与生活质量一种次序：一般来说，先有生活质量的逐渐改善，后有生活方式的选择与取舍！如果一个人连基本温饱都成了问题，没资格/也没能力选择一种生活方式。换言之，潜伏个人内心深处生活方式的某种欲望，只有在生活质量逐渐改善情况下才会得到释放；反过来说，生活质量改善也会诱导个人生活方式欲望，选择生活方式时具有了可比性以及取舍性！大体上，99%以上的标准化工业品，都是为了满足基本的生活质量层面需求而存在；而只有不足1%的创新产品，才真正体现在生活方式层面的创造需求上！因此，工业社会与消费者社会的区别之一，就是体现在标准化的工业品与消费者个性化之间的矛盾冲突：消费者个性表现得越充分，需求才会呈现多样化，整个社会才会呈现五彩斑斓。从这个角度来说，标准化的工业品其实是在消灭消费者的个性。
许多人一直不明白，为什么抽象的“价值观”也会成为产品？只有在生活方式并非生活质量的世界里，价值观才会从后台走向前台！事实上，只有在一个生活方式而非生活质量层面，“需求”才会真正消费者独立做主、而并非组织内部老板们说了算！原因也很简单：工业品的产品三要素（质量/价格/功能）全部由内部的老板们做主，而老板们唯一不能主导的就是消费者对于产品喜欢还是不喜欢！我曾经说过，当下消费者的口号不再是满意或不满意、而是喜欢或不喜欢----前者代表着顾客对于产品质量或价格的满意度、后者才代表着消费者生活方式的独立主张！----这时候，一个抽象并且枯燥的词语出现了，就是：价值观！如果将消费者生活方式比作一条条溪流，那么，引导一条条溪流走向截然不同甚至相反的那个东西，就是：价值观！虽然个人价值观是纯粹的个人独有，但却并不妨碍我们共享一种价值观。
因此，创造一种生活方式，不仅要象乔布斯一样对于社会时代具有敏锐的洞察力，还需要象乔布斯一样从消费者角度提出恰当问题，将产品镶嵌在消费者生活方式中伴随运行。
综上所述，管理学上的创造需求、而并非经济学上创新，也就是所谓的“向外管理”，大体上是这样一种情景：第一，记住这个常识：组织有一条界河，外部是消费者需求，内部只是员工以及产品。第二，内部员工目标管理仅仅可以获得组织效率，相反，外部需求管理的问题设置，才能将产品镶嵌在消费者生活方式中。第三，外部消费者问题越是微小，越是可以撕开看似无缝的需求，相反，笼统的面面俱到的问题于事无补。第四，通过设置问题/将产品镶嵌在消费者生活方式中，与生活质量改善无关，而是是旨在改变一种生活方式！
当然，不可否认的，象乔布斯一样创造一种生活方式，属于“可遇不可求”的凤毛麟角的小概率事件！但这并不妨碍乔布斯式总是站在消费者角度，提出问题带给我们的管理启示。
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