【公司治理】薪酬设计挂钩公司文化

新来的董事会成员总是能为公司各方面的事务（包括薪酬）带来全新的视角，这对整个公司的运营都是有益的。然而在薪酬方面，他们就没那么放得开了，凡事都需要三思而后行。虽然管理层和董事会非常关注薪酬与战略及绩效的挂钩，但通常很少考虑公司文化——一个组织核心的价值观、信仰，还有全体员工的期望。文化代表了公司全体的做事方式，体现了组织的领导风格，推进各个项目的顺利完成。如果薪酬设计并不符合公司文化的话，就会导致组织失调，产生严重的后果。

我们认为，忽略文化会付出惨痛的代价。如果是像苹果这样的公司，文化是一切的根基，那就更了不得了。当一个组织的文化非常强势时，其往往会与各方面的事务相互影响，当然也包括薪酬设计。董事会因为不参与具体的经营管理，所以缺乏一线的操作经历，有时候也就很难把握公司的文化。他们很可能根据自己的公司或同行的大概情况作出判断，但这些判断并不是放诸四海皆准的。

新成员想要对公司产生积极作用而不是破坏作用的话，就必须扎根于组织的商业模式、战略、经济基础，和文化。其中文化虽然重要，但决策时也应考虑到其他几个要素。当而，这并不意味着满足现状。这几个因素都会大大影响公司的业绩，所以应当不断改善，而薪酬设计往往就起着这样的作用。

文化冲击

我们可以试想一下，董事会在制定薪酬政策时，如不将文化因素考虑进去，会出现什么后果。

这里有一个案例：A公司是一个垂直的组织，其中包括设计、制造、分销、零售、和售后服务。他们在其中要做的就是给客户提供极好的体验，建立和维持强大的品牌形象。领导高层大多是在组织内部培养起来的，整个公司乃是一个天衣无缝的整体，强调协同作业，责任共当和极佳的客户体验。

A公司文化裹挟五大价值：

·“我们的最大目标是满足客户。”

·“我们作为一个团队共存亡。”

·“我们致力于成为本领域的领先创新者。”

·“品牌代表了我们的未来。”

·“我们要的是事业心强的人，而不是自由职业者。”

最初，公司的薪酬计划与业务模式，战略、财力和文化紧密契合，包含了以下元素：

·年度激励计划：根据公司的一系列指标决定，包括净营利，顾客满意度，以及新产品的盈利情况。这项激励不受个人业绩的影响。

·长期激励：50%是期权激励，另外50%取决于市场份额。这项激励视业绩表现和个人潜力而定。

·晋升哲学：除非万不得已，一律内部提拔。公司一直在培养和选拔继任人选，并承诺给他们丰厚的待遇。公司的快速发展给员工提供了充足的晋升机会，工资水平也跟着水涨船高。

但天有不测风云，现任CEO突然因病辞职。因为内部还没有成熟的候选人，董事会不得已外聘了一位新CEO。同时，一位新的董事会成员被任命为薪酬委员会主席。二人均懂得公司文化的威力，但在与其他董事会成员讨论之后，他们得出结论：某些方面的文化，会毒害公司的业绩表现。这两位高管都曾在其他公司供职过，并且既熟悉公式化的薪酬设计，又了解高度差异化的变通之法。他们见证了公式化薪酬计划的强大驱动力，也看到了视个人及部门而定的差异化政策的好处。为了促进增长，提高盈利能力，他们设计出了带有更多硬性指标的方案。鉴于此，薪酬委员会计划与管理层来一同实现，其中包括：

·业绩考核涵盖公司和部门，各占50%。

·对销售部采取高杠杆化的佣金制度：销售部员工按个人的销售业绩领薪资。

·公式化的年度激励计划：专门针对两个硬性的财务指标——收入增长和利润率，他们认为原先的“客户满意度”和“新产品指标”太“软”了。

·长期激励计划： 50%是期权股票，另外的50%与公司业绩挂钩——取决于公司的现金流及市场份额。

上述薪酬设计从根本上消灭了两样关键的东西，而这两样东西恰恰是促成公司成功的因素：

1）致力于无缝对接的协作，以提供最佳的客户体验

2）以消费者为中心。新的方案实施后，各部门开始只专注于自己的业绩，而很少与同事协作，也就难以像以前一样为客户提供同等水平的服务。销售人员只关注自己的销售业绩，完全不与生产部门沟通。如此一来，销售部死拼订单，导致订单积压，产品不能及时出货。生产部门为压缩成本而偷工减料，以满足新的部门考核指标。质量、客户满意度以及品牌形象一路下滑。尽管一开始利润提高了一些，但最终，销售量下滑了，营业额锐减。

文化与薪酬之间的深刻关联

薪酬委员会如何巧妙地将文化融合在薪酬制度里呢?下面的表描中，有薪酬维度，有文化维度，我们来看看这两者在A公司是如何相互影响的。

A公司的案例给那些“善意的”董事们提了个醒：他们所期待的改变可能只适合他们以前呆的公司。对于A公司来说，薪酬设计的改变最终弊大于了利。尽管从市场，新CEO，以及薪酬委员会主席的角度来看，这种薪酬设计完全合理，但它和公司情况完全不匹配。在考虑薪酬设计时、董事们需要首先理解公司文化，并将其充分考虑进去。虽然新上任的高管想要改变现状无可厚非，但如果将一般的经验直接移植到新公司中，可能并不适用。

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