【公司治理】BAT这么强大 小公司如何夹缝中求生？
小而美的公司怎样远离BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）射程？屈田的答案是：垂直领域都有机会。
屈田曾任鼎晖投资副总裁，阿里巴巴投资并购副总监，浸染互联网圈15年，投过美团网、PPS、房多多、搜狗等。作为一个优秀的前阿里人，他很懂怎么避免和BAT正面交锋。
为什么有机会？
首先，BAT们是平台思维，目标是大而全，无暇顾及精细化领域。单看任何一个业务部门的规模，都相当于用几十人的成本来对抗几百人的专业小公司。
其次，BAT们近乎完美的制度和流程规范至极，但同时也容易拖延决策与执行，产生视线死角。不如小公司灵活。
再者，BAT们既然站到了王的位置，自然就有王的顾虑，看重大局安稳。而小公司最能体会不创新就死的滋味，更舍得豁出去搏命。
很多人喜欢用经验来判断未来，事实上不是所有的商业逻辑都能依赖历史经验，了解现象背后“为什么”更重要。如今很成功的UC浏览器，当初很多人不看好，认为PC端的互联网项目已经没有机会，移动端同样没机会。为什么PC端没有优秀浏览器？第一，和操作系统高度捆绑；第二，当时没用很好的商业模式出现；第三，没用核心团队去做。其实浏览器只是一个入口，360、搜狗都是从浏览器切入，而后的做法是浏览器+导航。单凭一个项目的成败判断所在行业的趋势是偏颇的。
实际上，新模式+强团队，几乎在任何领域都有机会。之所以很多领域没有黑马出现，是因为多数公司的核心团队不够优秀。团购网站鼻祖高朋(Groupon)为什么失败？屈田分析道：其模式本身就错了，过于追逐高毛利，导致供应商受到伤害而不愿重复合作。因此也无法真正给予消费者实惠，只好巨资推广以吸引客户，形成恶性循环，而不堪重负。最致命的是管理层不是大股东，团队分歧较多，没有强有力的长期作战的心态。彼时人们也说团购是徒劳烧钱，其实没看到核心逻辑。京东为什么能生存？因为有自建物流。同样道理看美团，其业务从团购到电商，遵循“小切口大连接”的思路，围绕衣食住行做“改善生活”的事，并在全国的城市中有一群出色的BD来沟通和维护运营商。以团购为原点，未来它可以连接无限个点。而且美团如今是个上万人的公司，BAT不可能再组万人团队来做团购，只能通过收购和投资同类项目与美团竞争。
深度垂直才有壁垒
说到细分行业的竞争，最紧张的不是小公司，而是BAT。BAT的优势在线上，喜欢“轻”的工具性项目。在屈田看来，其实这类项目未来独立发展空间不大，因为壁垒太低。大而全的弊端是浅，无法比垂直领域做得专业做得深，所以做车的易车网、做房的搜房网，市值比新浪、网易这种门户还高。
小公司怎么竞争？屈田认为，学学田忌赛马，让具备技术背景和互联网思维的人去做传统行业，招一批所在领域的专家组成核心团队，用你的长处和别人的短处竞争。传统行业面临产品与技术的转型升级，衣食住行领域的O2O、互联网金融、行业专家式的企业服务平台、精细化深度化定制化的服务……和实体经济结合的互联网项目都充满机会，连美甲的业务都融了几千万元。传统行业还有巨大的细分需求没有被挖掘出来，但是用户的需求和痛点在哪里？有没有更好的解决方案？新人做老事，才会做出不一样的东西来。
进一步讲，任何一个垂直行业都有其行业特殊性，无法用标准化模板来定义商业模式，唯一的共性就是“足够专业”。在互联网金融领域，P2P的门槛很低，壁垒在于资产端、债权类项目，比如金银岛，做大宗商品3000-5000万元的贷款，这种贷款银行不愿意做，BAT做不了也做不好。创业团队靠的就是对行业、经销商、仓库等链条上管理的了解。屈田说：“各种垂直领域的贷款，凡是银行没有捆绑服务的都可以做。”
再比如，在线旅游领域中，很少有人做五星级精选酒店优惠的项目。全国的五星级酒店一共也就几百家，其优惠信息多藏在线下，只有业内人士了解。另外，小公司还可以做与大平台合作互补的事。比如家居生活电商品牌大朴网，主打纯棉家居用品。自己设计，自己做外包，自己做品牌，和BAT是共生合作的关系，而非绝对竞争。
屈田总结，想要远离BAT射程，小公司要做的是：立足长尾市场，深挖再深挖，垂直再垂直，做垂直行业的深度整合!“真正的好项目，即便在天使阶段也会被VC抢，前期做好了就不愁后面没钱。”
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