【公司治理】发展领导力的首要任务 ——提升“头脑复杂度”
企业管理者常常认为，在组织发展和变革期，首先需要提升的是组织领导力。但是，在如何提升领导力方面，他们却常常面临诸多挑战和困惑。
这些挑战和困惑包括：组织中有绩效优秀的领导者标杆，组织显然也希望让每个员工都能向着标杆人才奔跑，朝着组织的发展目标努力，但实现起来却非常有难度；另外，变革在组织中往往困难重重，要改变一个人使其适应组织变革，对于组织和个体而言都非常困难；再比如，优秀的组织在学习发展方面投入颇大，但投入的效能和作用却常常令人担忧。
如果我们试图解答这些挑战和困惑，首先要解答一些关于领导力和能力发展的根本性问题，这些问题包括：
领导力及其能力由何而来？
不同能力的发展有难易度区别吗？
如果说最近20年来，有什么理论能够更好地帮助我们解释个体领导力和能力发展的根本原因，哈佛大学的著名教授和构建发展心理学的专家—罗伯特•凯根(RobertKegan)提出的“头脑复杂度”，应该是一个重要的理论基础。
领导力与头脑复杂度
凯根提出了头脑复杂度的概念，认为人的头脑和心智是每个个体对于外围世界、周边环境和自我认知的客观反映。每个人的成长过程（如图1），就是不断地塑造自我的价值观和性格，以及不断地积累相应的经验和知识技能的过程。这些过程一起作用，即形成了有差异的意识状态，以及相关联的行为状态和能力展现。
罗伯特•凯根认为，人的头脑对于世界的认知是一个不断从“主体”转变为“客体”的过程。这里的“客体”是指一个人可以掌控的事物（意识、过程、事件、实体等）。我们很容易理解的客体是指一个具体的物体，但客体也包含很多抽象的概念，如一个人的性格、行为、欲望、情绪等。比如，当一个人可以控制自己“失望”情绪的时 候，“失望”就是一个客体，是可以在某种层面被体会、观察并控制的状态。与之相对的“主体”则是一个人无法控制的，并被其控制和影响的状态。比如，一个人 很容易就感到“沮丧”，“沮丧”这种情绪控制着这个人的时候其就是主体，而此时这个人在很大程度上无法意识到这样的情绪对自我的控制。
因此，凯根将人的意识/头脑发展分为五个阶段，也就是“头脑复杂度”的五个阶段（如表1）。
冲动型思维阶段（2-6岁婴幼儿期）。婴幼儿的客体是自我的本能，而控制他们的主体是认知和冲动。
工具型思维阶段（6-18岁的青少年，少数成年人）。这个阶段的人群可以了解和掌控自我的认知和冲动（客体），但却非常容易被自我的需求和欲望所控制（主体）。
社会化思维阶段（青年人和大部分成年人）。处于这个阶段的人不再把他人简单视作达成目标的途径，他们开始有能力压抑自己的欲望和需求，顺从他人的想法，此时的需求和欲望变成了客体并被驾驭。具备社会化意识的人，能够进行抽象思维，能够反思自我和他人的行为，能够舍弃个人需求，为某些更有价值的事物做出牺牲和贡献。处于这个阶段的人的“主体”是人际关系和亲密度，因此他们非常容易受到社会大众想法或者他人想法的影响。
人类历史上有很多极端社会化意识泛滥的事例，如文化大革命期间，很多人都在闹革命搞串联；又如在二次世界大战期间，纳粹屠杀了几百万犹太人，但并没有多少德国人加以反对。这些事件是由于处于社会化意识阶段的人（往往是社会中的大多数）受到他人或者社会主流想法的影响而导致的，这样的群体很容易接受自己看重的人或者组织的引导。
自主型思维阶段（某些成年人）：处于第四个意识阶段的成年人，能够重新审视各种规则体系和观点，也能够协调各种观点和意见，此时别人的想法或者社会的规则成为了“客体”。规则变得可以驾驭，矛盾变得可以协调，而他们也会更加容易做出自主的决断。这个阶段的人的“主体”是他们自我的意识形态和身份认知。
比较显著的例子，是有宗教信仰的人会依据自我的宗教意识，指导自我的行为和处理与他人的关系，因此，其言行并不容易被他人的想法影响和控制，而控制他们的即是对宗教的信仰。这个意识层面的人，会坚定执行自我的信仰和意识形态，并有可能排斥与之矛盾的意识形态和观念。
自变型思维阶段（很少的一些成年人）：这样的人可以超越第四个阶段意识的障碍，他们挣脱了某种意识形态或者身份的束缚，能够跨越系统地思考，做系统之间的整合。
处于这个意识阶段的人更加容易展现变革、创新和发展他人的状态，也就是我们提出的能够展现“自变领导力”(Self-Transformative Leadership)的状态。这个层面的优秀代表人物如乔布斯，他为人所乐道的就是跨界整合的能力，他没有将自己限定在电脑行业，而是打通了电脑、通信、音乐、出版和游戏等多个行业，进行有效的整合和创新，最终带动了行业的变革，这些都得益于他的自变意识的支撑。
从凯根关于人的“头脑复杂度”理论出发，我们可以判断能力和不同的意识阶段（头脑复杂度）的紧密关联。如果对这种关联做出分析，我们会发现意识阶段与能力的强关联状态（如表2）。
从表2中，我们看到，社会化的意识导致个体比较容易掌控一般通用的能力，如团队合作、达成任务等。因为人要想在社会化的环境中生存，就必须具备与他人合作、适应社会分工和完成社会分配任务等能力。
自主意识会支持管理能力的展现。一个个体在组织中进入管理者的状态后，会按照管理者的身份认知和行事，他们会主动推动结果达成、影响和说服他人、进行关系管理和推进变革事项。作为管理者，由于具备自主的意识，他们并不会随便趋同于别人的想法，也会更加客观看待他人的行为和工作状态。
如果一个人具备了自变意识，会更容易进入到一种自变的领导力状态，包括创新、领导变革和战略思考等。当然，这需要和特定的业务环境结合才能够焕发作用。
能力有难易
按照“头脑复杂度”理论和“头脑复杂度”对于能力的强关联关系，我们可以理解人的不同意识阶段，决定了一个人是否能够更加有效地掌控相应的能力。在凯根和其他学者的相应数据研究中，我们发现，一般在一个大型的组织中，58%的人处于社会化意识的状态，35%的人处于自主意识状态，只有少于1%的人具备自变意识（有一部分人处于三种形态的转变过程中）。
这和不同能力在现实中的展现非常印证。你会发现“自变领导力”在组织中往往是稀缺的，最难发展的；其次是自主意识主导的管理能力；最容易发展和体现的往往是社会化意识层面下的一般通用能力，如团队合作，达成任务等。
基于我们的人才测评数据，我们希望能够从数据来验证这样的理论推断。因此，我们做了一个非常有趣的能力测评数据分析。
我们从过去10年间展开的360度能力评估项目中选取了20个项目的数据，在这20个项目中，共有3881名企业相关人员参与了对367名管理人员和职业人 士的360度能力评估。我们将这些数据中的能力做了统一的归类，最后汇总明确了20项关键的能力。当汇总数据后，我们希望看到这些基于能力的评分，对我们 关于“头脑复杂度导致的能力难易度”趋势判断的验证程度。
经过相关性分析处理之后，我们得出了如表3的整体能力评估分数。
对表3的数据分析，进一步证明了我们的理论推导，那就是如“团队领导力”、“企业家精神”、“领导变革”、“辅导和发展他人”、“战略思考/远见”这些我们称为“自变领导力”的能力得分处于得分最低的区间；由“自主意识”推动的管理能力，如“管理他人”、“计划和组织”、“影响力和说服力”、“关系管理”以及“推动结果达成”等处于得分中间的区域；而由“社会化意识”支持的一般通用能力，如“团队合作”、“抗压、恢复与顺应力”等能力处在得分最高的区间（见图2）。
由此，我们可以得出如下的判断：
能力（的发展和展现）有难易之分；
不同的头脑复杂度决定了不同的能力表达；
提升能力应该从提升人的意识和认知开始（就是提升“头脑复杂度”）。
那接下来的问题就是：我们如何才能提升头脑的复杂度？
提升头脑复杂度
在凯根看来，我们的头脑如同电脑。要提升电脑性能，首先需要操作系统的升级，然后才能够安装更加强大的软件和程序，最终得以发挥更好的效能。同样，发展个人的领导力和能力也是如此：首先需要提升个体头脑的操作系统（头脑复杂度），更高层面的头脑复杂度可以更好地帮助个体学习、掌握和发挥更有难度的领导力（能力）和技能，并最终帮助个人和组织达成更大的绩效。
一般认为，任何能力发展都会经历四个关键阶段（如图3）：当一个人从“没有意识到自我的能力不足”，演进到“意识到自我的能力不足”时，实际上就是经历着一个意识提升的过程（头脑复杂度的提升）。经过这样的发展阶段后，对于技能和能力的学习和掌握才会更加有效，也会更容易让个体从“意识到能力不足”发展到“有意识地学习和掌握能力”的阶段；当掌握能力后，就可以通过实践不断演练，最终将能力变为“无意识（自觉）的展现”状态。
实际上，按照图3所示，“头脑复杂度”的提升，就是一个人逐步发展和构建对现实世界认知的过程，这包括了我们每天的生活工作体验，我们的学习发展，我们的自我思考提炼过程。其中最重要的，是一个人不断地对于客观世界的思考认知过程。这样的认知在一个人年幼的时候包含了他对于具体事物的认知，如一个儿童能够识别具体的事物，也包含了成年人对于自身和他人的情绪、性格、想法、观点、行为模式的理解和认知。按照凯根教授的说法，就是一个人从主观世界向客观世界转化的程度和范畴。“头脑复杂度”高，代表着一个人可以更加客观地认知自己、他人、周围环境和整个世界。
对于领导力发展而言，由于领导力的展现形式，就是一系列能够促进业务和团队的优秀行为的集合。如果我们需要提升个体和团队的领导力水平，就首先需要让每个个体和团队，更加客观地认知和理解自我领导力的优势和不足，并理解到不同的领导力状态可以产生的效能。经验较少的领导者，往往都会经历各种领导力的挑战，而这些挑战恰恰是因为自身的固有行为模式不能够达成最佳的领导力效果，因此在带领团队、领导业务、达成成果方面也就不令人满意了。
发展领导力，首先需要从自我认知开始，让领导者看清楚自身的行为模式状态和背后的激发因素（如性格、价值观、过往的经验和技能等）的影响，并具化理解优秀的领导力行为模式。整个过程就是一个人更加客观地看待自我行为、性格、价值观等要素的过程。对自我能够客观认知的个体，不仅会更加有效地追求更加优秀的行为模式，而且可以有效管控自我的行为弱点。比如，一个喜欢批评他人的领导者会在客观认知自我之后，能够很好地管理自己提供批评意见的方式，或者更加趋向于积极评价和用辅导的方式来发展他的团队成员。这样的转变，就是一个领导者从主观到客观的转化过程，也是他的领导力“头脑复杂度”提升的过程。
在我们最近几年的领导力发展实践过程中，我们创造了一种“领导力发展模拟舱”的培训形式，能够有效地帮助塑造和提升一个人的头脑复杂度。“领导力发展模拟舱”通过一系列的模拟案例，以及与领导力相关的性格和360度测评，我们可以创造出真实的模拟领导力挑战环境，让学员们在这样的模拟环境中，放松地、尽情地投入其中，感受、思考和认知自身的领导力状态和最佳的领导力行为模式。
通常，在培训前，学员们倾向于按照自我的行为习惯和性格特点行事。在领导力发展模拟舱中，每个学员都可以细节地客观记录、观察、整理和评估自我的领导力行为，并通过量化评估不断开展学员的自我认知。在整个的学习过程中，学员可以从模拟前的“没有意识到能力的不足”，转化到“意识到自我的能力短缺”阶段，可以肯定这样的过程，就是一种提升头脑复杂度的过程。
受到激励的学员在有了一定领导力认知的状态下，会更加主动地投入领导力（能力）发展的未来发展阶段。这样的过程包括系统的学习，广泛的交流，在实际工作中不断实践和磨练。同时，这样的过程会触发进一步的对于领导力发挥和展现的系统认知，即我们常常会看到的优秀领导者能够体现的那种状态。这也是一个不断提升头脑复杂度的过程。
因此，“领导力发展模拟舱”的培训效果也证明，在发展领导力的过程中，组织需要重视实践和经验带给每个员工的头脑复杂度的提升的关键作用。在选拔和发展人才的过程中，也要更多地强调实践和经验累积的作用，如向人才提供高挑战的工作环境，为人才创造跨领域的工作机会或强调工作中的不断反思和学习的过程。
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