【公司治理】经理人的弱势管理

　　有些管理者，表面上高高在上、风光无限，但其实管起事来缚手缚脚，内心充满无奈。许多事情根本没办法往前推行。幸运的是，这些问题有补救之道。

　　许多因素会导致一个才华横溢的经理人被忽略或边缘化。我认识一个经理，他的任何建议几乎都得不到采纳。他经常告诉我：“我说的话是不是事实其实并不重要，因为我没有获得任何内部信任。”

　　有三种“弱势”最为典型——公司政策、关键资源以及关系网，我们对此研究出了“玩游戏”和“改变游戏”的策略。其中包括重建组织内的信任，讨教资深导师以及巩固自身优势。有特殊的专长是改变游戏的另一条路。作为百事可乐的CEO，Indra Nooyi曾经说过：“任何想成为未来领导者的人都应该有个‘口袋技能’，并且让所有人都认为你是这方面的专家。”

　　在采用任何策略之前，经理人要弄清楚自己的核心弱势。可以给自己做一个问卷调查，以评估你在公司的影响几何，便于高管找出潜在的权力弱势。值得强调的是，虽然高管可以集中精力采取某种单一策略来“扬眉吐气”，但要彻底摆脱弱势状况，还必须一一对付三种弱势类型。老板和同事存在固有的认知偏见，这就需要弱势经理们有“一系列的轰动之举”，如此才能改变他们的看法进而给予你应得的支持和认可。

　　玩游戏：向上发展

　　纵观历史，弱势经理一直被建议去“攀高枝”——即真正拥有资源分配权的人。与资深人士打交道可以帮助你接触组织的上层，并且你的资深盟友还可以为你的性格、表现和成就提供可靠的担保。

　　BAE系统公司的CEO，琳达•哈德逊在接受纽约时报的采访中重申了这一点。她回忆起自己当年的导师给她的建议：“花几个月的时间搞清楚整个公司的人际状况，然后和手握实权的人建立盟友关系，这就是你成为王者的方法。”

　　David Krackhardt对小企业公司的权力分析显示，那些能准确判断出公司权力分布和人际关系的人最后往往身居高位。要决定在哪里投资自己的关注和努力，就要首先判断组织内政治概况。格里普渡大学的CIO，Gerry McCartney 就曾说：“我把事情搞定的方式就是让别人帮助我完成目标。为此，我只专注于几个决策者，并努力为他们效力。当然我的目标不一定都是负责人，但必须能接触到高层，并且会影响高层做决定的人。”

　　改变游戏：向外发展

　　这是个更为激进的方法。努力充当不同组织之间联系的枢纽——换句话说，成为核心人物。跨界组织并作为了联系纽带的经理通常会被赋予更大的权力，如此还可以减少在一个组织内的冲突，并发现更多机会。这个角色也能扩展自己的视野，并及早得到重要信息，从而也比竞争者更快想出解决方案。研究表明，公司高层对这类人的想法更“买账”。 

　　Jeff Henley最初是甲骨文公司的战略合作伙伴，后来做CEO，一直到CIO。他当时下决心联络外部利益相关者——不是分析师、机构投资者和董事会成员，而是真正的客户，来提升自己的可信度。他的努力非常成功，号称“甲骨文的顶级销售员”。他告诉我们：“我每天都会见至少三个客户，搞清楚他们需要什么产品和服务以及我们对此应如何改善。”通过这些努力，他对行业的未来趋势和甲骨文开展有效竞争的方式有了深刻的理解。这些努力也促成了他后来被任命为公司董事长。

　　当然，是“玩游戏”，还是干脆“改变游戏”就要看自己的处境，细细地衡量了。

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