【公司治理】阿里巴巴、 Uber、Airbnb的共同点
当“脸书”（Facebook）以190亿美元收购通信服务商WhatsApp时，每个人心底都存有疑问，这家服务商真的值得相当于预计收入20倍的估值吗？
WhatApp的估值或许过高，但营收和估值差距巨大越来越普遍已经是毋庸置疑。云分享服务提供商Dropbox就以100亿美元的估值收到风投投资，这相当于其营收的40倍。
空中食宿网（Airbnb）以100亿美元的估值获得相当于自身资产20倍的投资，这甚至比凯悦酒店、温德姆酒店集团资产都多。打车应用服务商优步（Uber）目前也在募集投资，并且有望获得300亿估值，预计相当于现有资产的15倍。最近，阿里巴巴也以将近自身资产10倍的估值获得IPO融资。
这些公司反映了投资者偏好的商业模式呈现新趋势。传统公司的领导人经常思考为什么这些商界新秀会获得如此高的估值。他们更有利可图吗？他们能有更快增长吗？他们的资产回报值更高还是边际成本更低？
我们的回答是，是的，以上所有问题的回答都是这样。
为了发现估值趋势是如何随着商业模式和新技术演进的，我们和德勤会计师事务所合作，研究了标准普尔指数前500名公司近40年的财务数据。我们的研究取得以下三个关键发现：
1、目前存在四大商业模式
首先,我们找到一条简单的方法描述不同商业模式的特点，这些商业模式吸引了投资者全副身心的关注。因为当下每一个行业都可能出现备受重视并且快速增长的生意，所以我们快速梳理了行业分类标准，并且搭出了一个基于商业模式的新框架，即一个机构投资和获取利润的主要方式。
这四种模式分别是：
·资产建立者：这些公司通过创建、开拓、出租资产，来生产、推销、分配和出售物理性的事物。比如福特、沃尔玛、联邦快递单，都是这样的公司。
·服务提供者：这些公司通过雇佣员工向顾客提供服务来收费。美国医疗服务中心、埃森哲、摩根大通属于这类公司。
·技术创造者：这些公司抓研发和出售软件、分析方法论、配方、生物技术等知识产权技术。微软、甲骨文、安进公司都属于此类。
·网络协调者：这些公司创造一个网络社群，参与者在这个社群里相互联系并且分享价值创造。这些人可以出手产品或服务，建立关系，分享建议，发表评论，协调合作等等。易趣网、红帽、维萨、优步、到到网和阿里巴巴就属于这类公司。
我们将这个商业模式框架应用到我们的数据集合中，即标准普尔指数前500名公司从1972年到现在的数据，来观察这四种模式怎样随着时间演进发展。两个研究员将不同公司归类到各自占支配性的商业模式中，并考虑了各种因素：该公司年报中关于自身的描述；不同业务单元产生的营收；研发和商品销售成本支出等资本分配类型；以及新闻资料和分析报告呈现出的市场理念。
尽管大部分公司同时涉足好几类业务模式，但我们分配给每个公司的是他们最先进的业务模式，即占他们份额最大或者他们正在竭尽全力发展的。例如，尽管耐克的主要生意——生产和售卖鞋子，通常被我们归类为资产创建类别里，但它也在发展Nike+生态系统,将物理性货物和互联网联系在一起，让使用者记录运动轨迹并和朋友分享进步。因为这个原因，我们将耐克归入了网络协调者这一类。
2、“网络协调者”创造的价值更多
我们的业务模式分类和研究分析产生了一些令人吃惊的结果。在一些重要方面，“网络协调者”表现得比其他业务模式更好。这些优势包括和营收密切相关的更高估值、更快增长和更大利润空间。
让我们详细看看这些数据。我们的数据分析显示，2013年，“网络协调者”获得的估值平均比其他业务模式的公司高两到四倍。另外，过去十年的趋势数据显示这个估值差距正在随着时间扩大。我们把业务模式对营收和估值差距影响的程度叫做“乘数效应”。
一个公司的价格收入比，我们通常称之为“乘数”，是在它的市场估值和收入基础上计算出来的，这两个数据是非常难通过会计手段人为造假的。市场估值反应了投资者对未来现金流的期待值，我们也确实发现，在十多年里，无论是在营收增长、盈利能力还是资产回报方面，“乘数”最高的公司比估值低的公司表现好。
当我们越过业务模式对价格收入比的影响，审视其他因素时，也发现，在年复合增长率和利润空间方面，“网络协调者”都比其他业务模式的公司表现要好。我们相信之所以出现这种情况，是因为由网络代表企业产生的价值创造削减了他们的边际成本，正如杰米·瑞弗金在《零边际成本社会》里描述的那样。例如，到到网就从顾客的评论中获利，“空中食宿”则充分利用网络的住房资产。
3、很少有公司能像“网络协调者”一样运营
尽管“网络协调者”模式在多种业绩指标上有积极影响，但只有5%的公司才能成为“网络协调者”。为什么？我们发现了这么几个原因。
首先，如今基于网络的商业模式需要新技术和竞争力。大部分企业领导在建立、掌控和管理自身的物理资产和员工方面十分娴熟。然而，“网络协调者”更依赖于各种无形资产，比如像知识、关系或其他人的资产，这些领域的典型代表是格理集团、脸书以及优步。此外，“非管理”和“非所有权”式的新竞争力也很重要，这些和促进个人及个人资产、关系网络的形成密切相关。
第二，公认会计原则将厂房和设备财产等一些资产归于“固定资产”一类，将人力资本、培训费用和知识产权等其他的则归为支出一类，但却忽略了顾客、情绪和网络等资产，经常导致对无形资产资金分配不足。假如在当下，“无形资产构成企业将近80%的市场估值”，那这种做法是十分有问题的。
第三，行业标准描述导致封闭性的思维，也给新的商业模式留下可进入的空间。例如，20世纪90年代初期，由于大部分传统零售商并不将自身定位为“科技公司”，因而转型互联网的步伐十分缓慢。网上商城的空间被释放，亚马逊、易趣网、捷步等大量新玩家纷纷进入，他们迅速攫取了大量市场份额，并且改变了零售市场的格局。如今，网络的力量正推动了新的跨行业改革。想想优步和Lyft对出租车业所做的，或者空中食宿是如何影响酒店业的。
最后，商业模式和企业的所有部分紧密相连，因此企业往往在变革方面迟步不前。改变商业模式要求改变资金分配方式，但麦肯锡公司的研究显示，尽管商业环境在发生急剧变化，但大部分公司年复一年都遵循同样的分配模式。
这些因素的存在，使得要董事会成员和主席为新商业模式提供的价值买单非常困难。
网络是信息、潜力和资产的源头，对每个组织而言无处不在。然而，大的部分网络都处于休眠和未开发状态。要成为“网络协调者”，创造更多价值表现更好，领导必须联系和激活他们的网络，开发包括有形资产（如空中食宿的住宿网络）和无形资产（如苹果公司的开发者专家网络）在内的有价值的新资源。我们建议，所有的领导和董事会成员都要考虑以下步骤：
评估你的业务模式。搞清楚你的公司现有的业务模式，以及通过资金分配创造这个模式的领导团队成员的偏好和偏见。
盘点你的网络资产。评估下隐形的网络资产，比如客户、雇员、合伙人、供应商、渠道商和投资者，看看哪个有最大潜力。
重新分配资金给网络资产。将5%到10%的资金转投到激活网络资产。早期分配的时候采取实验性方法，并且不断调整。这个可以渐进完成或者通过并购和合作实现。
增加网络KPI考核指标。给财务标准增加以网络为导向的新指标，如参与者数量，他们的情绪，以及参与水平。这些KPI指标可以为网络调整提供方向。
总之，从现在开始进行变革，在你自己公司内部创造“乘数效应”。通过主动去联系你的顾客、雇员、合作伙伴、供应商和投资者来激活隐形网络，并弄明白如何同他们共同创造价值。（文：巴里·利伯特、约拉姆、梅根·贝克·芬利）
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