【公司治理】郁亮：打造一家没有围墙的公司
郁亮的办公室是一个内部几乎全部由竹子搭建成的房间，他的书桌对面停放着11辆自行车，有竞速型的、也有的外型怪异且没有车凳、还有一辆则全部由竹子打造；这些收藏品中间放置着一个他当年登珠峰时背过的氧气瓶。房间南窗外是大梅沙的水湾，再往外看的山顶上就是一处万科的高端楼盘。据说反过来从山丘上俯瞰，美国当代建筑师斯蒂芬·霍尔设计的万科总部酷似一个奔跑中的人。为了把地面空间还给公众，这座大楼没有围墙，起支撑作用的底部占用了很少土地，海风可以在附近社区与海湾之间形成对流；而地面上的原生态公园也保留了建造之前的原始地貌，其中小景观采用雨水循环，而不占用社区的饮用水。大楼外墙的板页模仿树叶的不规则排列，可以随日照变换角度，驻足楼内可以感受到自然的采光。此外为了让员工感到舒适，大楼地板下夜间制冰，白天靠融冰吸热降温。
在今年的“最受赞赏的中国公司”榜单上，万科继续在房地产开发行业榜上排名第一。与全明星榜不同，行业榜基于同业高管间的互相打分，需要赢得同行、甚至对手的赞许；也被很多人私下称为最难破解的榜单。“管好自己”——这是郁亮作为万科总裁对公司软实力的全部总结。而对于员工来说，他的确是个亲力亲为的人，尤其是在面对危机的时候。
“大多数人喜欢英雄故事，其实没有故事的故事才是最精彩的。”一谈到自己，郁亮就是个寡言的人；但是说起榜样的力量，他谈到了大量国内低调而成功的公司和企业家。他指出对于专注主业的大公司来说，同时具有宽广的视野才能抓住机会，“否则，就像挖井，越挖越深，抬头看天就只有井圈那么大了。”他的书桌上堆着不少书，上面放着一本《从0到1》，下面压着一本麻省理工教授埃里克·布莱恩约弗森写的《第二次机器革命》。从财务上看，万科现在状况不错：这家在中国60多个城市运营、在深港两地上市的住宅开发商上半年实现营业收入502.7亿元，比上年同期增长22.7%。《华尔街日报》最近指出上半年万科销售金额1,100亿元（编者注：中国的开发商只有在交付了房屋以后才把销售金额计入营业收入），同比分别上升9%，这样的业绩超过国内其它竞争对手。而其持有货币资金446亿元，净负债率不到16%，也仍然是行业中财务、资金状况最好的公司之一。
虽然在大环境上，放宽的货币政策、行业政策正在助力市场复苏，国内主要城市也在走出成交低谷；但不可否认的事实是中国住房紧缺的时代已经永远过去。正如郁亮常挂在嘴边的“房地产行业已经从黄金时代进入白银时代”。那么，什么是黄金时代？回顾他担任万科总经理的15年，公司销售金额从20多亿元到现在2,000多亿元，增长了近100倍。
但是，今天公司开始产生高度的危机意识。万科董事会秘书谭华杰指出房地产行业在经过自身繁荣周期后该如何继续，似乎对所有公司来说还是一个无解难题。他认为全球范围内没有房地产公司能够逃脱这个规律，美国的房地产开发商也曾经集体进入、转而又集体离开500强的榜单。
谭华杰提到的这段历史发生在2005年。当时，虽然美联储几次加息，但是美国的长期抵押贷款利率仍然低于历史水平，楼市非常兴旺。房地产行业在五年期投资回报上远远超过其他行业。当时的《财富》500强中既包括了万科视为榜样的帕尔迪公司（当年第181位），也包括托尔兄弟公司（第477位）等4家新上榜的住宅开发商。此外，由于美国人继续再融资，增添厨房和大房间，家庭装修零售商家得宝和劳氏也从中获益。
但值得注意的是即便在这样一副盛况之下，房地产行业的平均市盈率只有8左右——人们在过去的市场兴衰中对房地产行业有着比其它行业更深刻的认识。果然，到了5年后，这个行业排名前十的公司的总收入跌去了77%，并且整体陷入亏损。中国房地产行业能否摆脱这种起伏惯性呢？这是万科，也是其他房地产公司在思考的问题。郁亮曾经提到公司去美国各地考察，当看到还有开工的工地时，他们悬着的心放下了——这意味着即便在美国，房地产主业依然存在需求。
但是，郁亮指出公司要从客户和城市的双线需求去寻找新的机会。万科早年因解决普通住房问题而获得成功。现在，同样这些客户和父母都变老了，万科就顺着这个逻辑去寻找新的机会。比如，他指出未来装修业会存在机会，因为存量房需要适老化改造。例如，对于老人来说灶台应该低10厘米左右，更省力；同时因为视力衰退，屋子的光线应该更充足。同样，养老行业也是蓝海。而相比西方先行者，后发优势可以让万科这样的公司有更多想象的空间。据万科董事会主席王石透露，未来30%的万科物业管理员将由机器人来取代，因为一家公司的人力增长注定赶不上一个国家老龄化的速度。此外万科也开始涉足教育。在9月的开学日，万科与深圳中学合办的国际化高中梅沙书院接收了第一批学生，其中就有郁亮自己的女儿。同时，万科对媒体声称：参考美国和澳大利亚的用户渗透率，万科教育业务未来的“收入是千亿级的，利润可能达到百亿级。”同样的问题也是万科的美国同行在思考的。《纽约时报》曾经有一篇报道指出美国家庭正向“一个屋檐”下迁移——三代人或是同一代人的兄弟姐妹开始同居一处。顺应这种趋势，地产商会设计出“房中房”，让亲人可以互不干扰地居住在一起。此外，为了婴儿潮一代的需求，开发商还推出一种宽敞灵活的、“可进化的”厅室设计—最初作为婴儿房，然后用作孩子的卧室，最后当孩子长大上学后可以被用来当做家庭办公室。
但是，一旦超越这些房地产的传统领域，进入延伸出来的新领域，这些房地产公司不得不重回一个“从0到1”的商业阶段。几个月前，郁亮和“投资界的思想家”彼得·蒂尔在深圳共同早餐。“他虽然是成功人士，但是却低调和谦虚。”郁亮回忆道。两人的聊天涉及到了很多关于深圳、年轻人创业和房地产的问题，尤其是那些与“从0到1”相关的问题。其中在如何做好“护城河”的问题上，郁亮随后思考了很久。“其实我们的护城河就是脏活累活。”他提及自己返璞归真的理解。“这才是别人不想拿走，也拿不走的优势。”他提到华为的一个案例：当海外某地地震之后，华为的第一反应不是和大多数公司那样撤离，而是反过来派员工进入到灾区去抢修设备、恢复通讯。“有些公司依靠智慧和机制形成优势，而有些公司靠的是流血和流汗。”
其实正如他所说，房地产一直以来就是一个脚踩黄土的生意。包括托尔兄弟公司在内的很多美国房地产开发公司都是从家族生意自小到大发展而来。托尔公司也是今年《财富》全球最受赞赏的公司之一。鲍伯·托尔在20世纪60年代联合创办这家公司的时候就留下了踏实节俭的基因：托尔会亲自去捡起掉在地上的备用钉；有时为了节省燃油，他会提醒叉车司机尽量少挂在一档上开车。
正是因为有这种踏实的公司文化，家族企业式的成本管理，谨慎拿地的方式，即便在好年景也控制杠杆率等等行事之道，这些房地长公司才能够基业常在。不过，中国的开发商考虑的显然不仅仅是基业常在，而是基业长青。在这方面，万科的答案已经很清楚：事业合伙人制。在过去，职业经理人着眼共创共享，但是失败了可以走人；作为对比，事业合伙人需要增加“共担”的责任，也就是失败了要承担失败的损失，即略后收益。郁亮用罗马时代的血税来类比这背后的大逻辑：“国家面临失败和危险的时候，他要上战场交血税；和平时期，他赚了钱，就可以造福百姓。这就是最高层的合伙人。”
这种合伙人制最早运用在风投等领域的金融公司，现在万科借鉴过来。当公司的项目跟投制度正式实施以后，一线管理层和项目负责人必须强制跟投，这样在拿地上就会更加谨慎，减少盲目性，可以提高经营效益。而其他员工自愿跟投，目前员工初始跟投上限是项目资金峰值的5%，之后还有一次机会购买获得另外5%的额外受让。
曾经有中国老一代的企业家坦言公司新一代的员工缺乏当年的创业精神。万科这种大范围的事业合伙人制的目的之一就是希望在公司管理层到员工的各个层面上激发出这种丢失的创业精神。同时当机制开始运转之后，公司的人才壁垒将被加固——要到万科挖人就越来越难。当然，谭华杰也提到这种方式并不是普遍适用。房地产开发商的业务存在很好的封装性，从而可以比大型制造业企业等更容易实践这种公司架构。
“为什么群山只能有一个顶峰呢？每个人一个山头都是可以的。”郁亮相信这种合伙人制度更适合未来的竞争，因为未来的公司和社会需要分享众人的社会资源和集体智慧，“智慧是否可以众筹呢？”他最后提出这样一个有趣的假设。
就在我采访结束后的那天晚上，这家全球最大的住宅开发商被一次史无前例的灾难波及——天津港“8·12”爆炸事故，这场悲剧也检验了公司各个层面合伙人们的应对能力。在爆炸救援第二天，万科集团副总裁刘肖在朋友圈写到：“万科集团各地维修工程师调度待命，政府安全告示后立刻上岗……”第10天，刘肖在朋友圈发布了“回家”的流程，表示要给业主一个超过预期的家。爆炸后第13天，万科当地员工在双子座小区门口立起了“回家计划”，公示了维修流程、工作细节和回家时间表。和大多数中国城市一样，在开发区寻找职业机会、安家的人大多数都是年轻人。有媒体指出万科所做是社区自治能力的样本，这回到了郁亮所说的“管好自己”——有的时候，受不受外部的赞赏在于你怎么认识自己。
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