【公司治理】为何让外人来帮公司开经营会？
公司的经营会是以1-2个月为周期进行的会议，商议的是企业商业模式落地和战略执行的问题。老板、高管和核心中层一起盘点前一阶段的成果，分拣下一阶段的任务，考核成绩，划分职责。由此，企业的所有资源都被调配到战略地图上，形成了强大的执行力。
表面上看，经营会是一场会，但它代表了企业的执行力。
而很多企业的执行力不强，多数是因为不能开好经营会。甚至有私董伙伴表示：“如果我们企业的经营会也能像私董会这样高效，那我有信心把业绩再翻两番！”没错，私董会制造对话的方法可以帮助企业开好经营会。
于是，我们继续对私董会的“双漏斗模型”进行改造，形成了经营会的一套流程方法。至此，我们用“三会”实现了对于企业的深度伴随：私董会确定商业模式和战略体系的方向；战略会梳理出具体的商业模式、战略体系，并形成具体的执行方案；经营会将方案化为行动，并确保执行。
为何要开好经营会？
一旦外部商业环境巨变，企业就面临转型，而这首先就会拷问执行系统。执行系统强大的企业，说变就变、令行禁止，所以才会有海尔、苏宁这样的企业能够大象起舞；执行力孱弱的企业，老板的命令出不了办公室，气急败坏但又无能为力，所以才会有柯达、诺基亚、摩托罗拉等企业尾大不掉，被时代所抛弃。
如何提高执行力？什么又是企业执行的最大阻力？根据我对很多企业的跟踪调查，高管是最大的执行阻力！通常，因为高管层内部缺乏有效的对话，“高管墙”甚至比“部门墙”更加严重。正因为高管自扫门前雪，怠于承接执行方案，所有的行动才会在第一个层面就发生耗散，执行结果才会相对于最初的设想“完全走样”。
其实，战略会之所以重要，就是因为老板和高管们需要一个对话的道场。这个道场可以制定出执行方案，甚至将方案落地到具体的行动上。但是，方案仅仅是方案，即使化为行动也是相对宏观上的，如果企业缺乏具体的执行系统跟进，将宏观的行为化为微观的行动，并产出结果，方案就必然不能完全落地。多少企业有好的方案，但败在执行上？
方案不等于执行。举例来说，某个企业可能定下了“将存货周转周期缩短1天”的具体目标，接下来的行动可以是C2B精准生产，也可以是加大促销力度，也可以是清理滞销品，还可以是建立与供应商的一体化关系。这些都会出现在战略会形成的行动方案上，因为这些路在“表面上看来”都走得通。那么，究竟是要选择哪个方向？有的方向在现实中可能并不可行。例如：当我们提出要加大促销力度，却发现，现实中的竞品已普遍采取了这一策略，市场已成红海，而企业又不可能长期支撑价格战。另外，在一个经营周期（两个经营会之间的时间）究竟应该选择先做什么呢？有些行动是“西药”，有些行动是“中药”，但什么时候服什么药要看“病情”，这也是执行的技巧。
所谓执行，要解决两个问题：
一是要找对方向，这就必须调动所有资源提供方和利益攸关方的智慧，并且要形成共识。老板强于商业模式和战略的设计，但具体到执行层面，一定需要集合所有人的信息和智慧（当然，定夺还是在老板）。
例如：在一次经营会上，老板认为产品很好，价格低廉，打中了目标用户的刚需（其他证据也表明是刚需），但埋单者寥寥。他一定认为宣传不到位，所以，要求市场部门强势宣传。但分管市场的副总有苦说不出，他们已经使用了线下的营销方式，组织了活动，购买了广告位……可效果就是不好。因此，再向老板要预算来砸市场，效果一定没有多大改变，但谁敢担这个责任？
如果没有经营会，结果一定是老板的要求或公司的行动方案被“挂在空中，落不了地”，老板和分管副总相互埋怨，却解决不了问题。但在经营会上，我们发动所有的部门一起找出路，电商部门质疑了线下营销模式，提出了通过线上导流的一系列方法来对“强势宣传”进行支持，这就找对了方向。如果没有这种对话，老板既不清楚传统营销方式的问题，也看不到线上导流的巨大威力，就像老板根本不知道QQ聊天窗口里的广告有这么大作用。
二是要将方向化为具体的行动，而且行动一定是要能够度量的，才能确保执行不走样。老板在办公室里，知道怎么下命令，却不一定知道如何进行考核。因为，老板不可能清楚任何一个领域的运作细节。
实际上这是传统绩效考核的一个硬伤，即因为信息不对称，下级可以在承接目标时绕开战略上的堵点，而选择一些相对容易的目标作为里程碑报上去。最后，目标层层下沉，但战略层层耗散，看似形成了一个表面完美的战略执行计划，却发现底层的目标加总起来不等于顶层的战略目标。所以，为了避免这种“耗散”，订立目标一定要公开商议、公示公信，提出的考核里程碑必须能说服参会的所有人，才容易被采纳。
这两个方面都不是老板可以以一己之力来定夺的，而是需要充分发动高管们。所以，如果要让执行方案落地，还需要另一个对话的道场——经营会。
经营会是模板化的梳理
如果说私董会是“从发散到聚焦，最后形成思路型方案”，战略会就是“从结构到聚焦，最后形成操作型方案”，那么经营会则是“从模板到聚焦，最后形成小点突破的行动方案”。用战争来类比，私董会和战略会相当于初期奠定战争走向的揭幕战，经营会就是若干决定战争具体进程的小战役。
在之前的战略会中，我们也提出了一个要求，即所有的方案必须都是可以落地为行动的。我们并不奢望在那个环节就将战略化为行动，但如果不提出这个要求，“方案的起点”离“行动的终点”就会更加遥远。这样的设置，是因为“取其上得其中，取其中得其下”的道理。
当商业模式和战略体系确定，甚至将战略体系分解到行动方案，我们已经选择了若干条为企业解决问题的路径，相当于画出了一张地图。但是如何走，却需要进一步的细化。要细化，一定有规范的方法，战略会已经初步使用了规范的分析框架，经营会则使用了更加规范，甚至是“模板化”的分析框架。
模板化意味着细化到极致，才能直接对接行动。所以，专家教练在经营会上一定会引入一些非常实用的工具，要能够解决企业的问题。
例如：有一段时间，我用“流程分析”来解决传统企业的问题。这可能来自卡普兰和诺顿的影响，因为曾经在诸多辅导的企业实践了他们的“战略地图”，所以，我会自动地寻找企业的目标客户群和价值主张，而后再寻找能够支持这种价值主张的关键流程。价值主张和关键流程都是若干分类中的一种，而且有对应关系，如果一类价值主张后面没有流程支持，或相应的流程不强，那一定就是应该行动的地方。
再如：最近一段时间，我又倾向于用“运营分析”来解决互联网企业的问题。运营是一个窥视互联网商业模式的绝佳视角。如果产品既定，首批规模用户已经存在，只要分析用户运营、产品运营、内容运营、活动运营中，哪些应该做，这些应该做的领域做得如何，基本就明白了这个产品为何会有这种绩效表现，而后，针对薄弱环节就一定是应该努力的地方。
其实，到了经营会这一步，对于专家教练的考验更大。在私董会上，专家教练还可以借力打力，用参会者的能力来支撑道场，做一个“岸上的理论家”；在战略会上，专家教练已经需要用自己的分析框架来搭建道场，开始做“水里的指挥家”；在经营会上则必须用自己更加模板化的分析框架来搭建道场，开始做“水里的实干家”。
没有专家教练的“功力”，从理念到落地的最后一步，就根本走不到！所以，为了开好经营会，教练必须在自己的武器库里累积更多的火力，而且一定要实用，实实在在地帮助企业。
经营会是多中心的沟通
无论是私董会还是战略会，我都一直强调要做“平权沟通”，即要求所有参会者都处于平等地位，才能畅所欲言，听到真话。私董会是一群老板开会，是天然的平权沟通；战略会是在老板和高管中开的会，我们需要花费心思，制造出平权沟通的氛围。
但是，经营会是另一种形式的“平权沟通”，它不是所有人全程的平等，而是每个人都有在一个时段内当主角的平等。道理很简单，经营会是落地执行的会，要落地一定要有执行者，执行者当仁不让就应该是主角，其他人应该是配角。
可以想象，如果掌控不好，极有可能变成“自扫门前雪”的状态。因为，每个人都认为“我的地盘我做主”，对话的氛围又被破坏了。千万不要小看了这种情绪，假设某高管分管某一领域，而他（她）又非常自负，只要是其他高管没有从事过这一领域。一般来说，是没有底气提出自己的质疑或观点的。另外，一般的企业内，大家也有打“默契球”的传统。你要是进入别人的领域指手画脚，怎么能保证不破坏人家的既得利益呢？正所谓“人不犯我，我不犯人”，我还是少说两句吧。这一系列的问题形成了“高管墙”，使得一个管理层看似其乐融融，实际上则是各自为政。
为了杜绝这种现象，我会在经营会开始之前强调两点：第一，既然是会，就需要一起讨论，虽然是你的专业领域，也需要其他人提供思想；第二，既然是问题，就意味着凭借某个领域本身的资源无法解决，就需要其他领域提供帮助。所以，大家都要有“人人为我，我为人人”的心态。
高管们何其聪明，这个调子一旦抛出来，大家立马会明白利害关系。当然，五个指头伸出来也不是齐的，大家对于这种坦诚沟通的接受程度是不同的。如果是第一次经营会，专家教练应该凭借自己对于参会者的现场反应，挑选出愿意尝鲜的人，而后，对于他的“跨界”，专家教练和老板应该一致肯定，甚至放大其观点本身的价值来肯定。当有人吃螃蟹了，其他人的胆子也就大起来，甚至连那些最顽固的保守派也会投入其中。在集体主义的文化中，“与别人不同”会形成最大的组织压力，我们运用这样的组织压力来撬动最后的“顽石们”。这好比“政治运动”，将朋友变多，将对手变少，这样才能定下整个经营会的调子。
有时，尽管专家教练确定了要求大家“跨界”的调子，老板也进行了背书，但参会的高管们还是不动“真枪”。在这种组织中，我们甚至找不到最初那几个“敢吃螃蟹的”。这时候，企业就应该反省一下自己的组织氛围存在问题了。当然，暴露出这样的问题，也是经营会的一个价值。
怎么破呢？其实，不管愿不愿意“跨界”与别人对话，你要承担的终极责任是必须的，当某项行动被认为是突破当前战略堵点的关键行动时，这一领域的高管是必须要完成它的。经营会上，我们提供对话的道场，但你自己得想办法去要观点，要资源。我们希望，他（她）而非老板是此时的中心，通过这样的设置将他们从“职业人”推到“经营者”的角色上，用他们自己而非专家教练和老板的力量去促动“跨界”对话。
举例来说，在一次某服务型企业的经营会上，分管市场的副总被指责战略性产品出货不力，而这个战略性产品被认为是未来支撑销售额的主力，甚至是形成独特竞争优势的关键。如果就市场、营销、销售的几大职能来找问题，他们的领域能做的事情相当有限。经过数据反馈，制约出货的也并不是上述几项职能，而是客户缺乏自增长和复购，显然，产品本身的问题影响了市场口碑。于是，这位副总向分管服务（产品）的副总请求支持，当然，为了获得支持，他提供了详尽的数据说明服务存在改进空间。分管服务的副总也很委屈，他也用数据证明了自己的队伍已经竭尽所能链接每一个服务环节，但人手的配置有限，导致即使满负荷排班也会有服务的盲区，这些盲区正是用户抱怨所在。于是，问题走向了另外两个副总，要么是分管人力的副总提供更多的资源，要么是分管IT的副总加快服务管理系统的开发。
在这个案例中，分管市场的副总因为承担了终极责任，不得不“跨界对话”，去寻找支持的力量。最后，通过抽丝剥茧，他串联了市场、服务、人力、IT四大高管，每个人都被分配到了任务，能够为一个战略行动提供不同的资源，真正调动企业的全部火力去解决关键问题。当然，这一过程中，专家教练需要不断地用流程化的工具去促动他“跨界”，推动对话的进行。只有这样的里应外合，厚重的“高管墙”才能被打破！
（本文作者系中外管理私董会专家教练、穆胜企业管理咨询事务所CEO）
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