创业公司股权激励的边界思维
创业公司股份很宝贵，不宜推行全员持股。可在小范围内由个人出资直接持有公司股份。
自去年6月证监会发布《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》以来，员工持股不仅在上市公司掀起热潮，创业型小公司也跃跃欲试。
一方面，在中国，创业者们愈加重视人才的作用，出于尊重人才、留住人才的目的，他们亟需一种不必付出太多现有成本的方式激励人才;另一方面，员 工们“打工”的心态正在扭转，越来越多的员工更愿意做决策者、主导者，员工持股让经营者变成所有者，满足了员工的这一心理需求。
有助于顺利度过创业期
随着国家政策对创业者的利好，中小型企业急剧增加，高新技术企业快速发展，如何留住人才与企业共同成长是企业的迫切需求。尤其是对于处于创业期的中小企业而言，激励制度的选择成为企业能否顺利度过这一时期的关键。
创业期中小企业的基本特征是资产数量较少，经营收入绝对值不高，员工数量少，品牌还没有在市场大范围内建立起来……这些特点决定了创业初期的中 小企业要更注重对员工的激励。创业初期的中小企业，决定其生存发展的相当一部分资源实际控制掌握在核心员工手中，要顺利度过创业期，企业必须加强核心员工 对企业的依赖性。
越来越多的企业逐渐意识到，“高薪+情感”的培养模式或许只能在短期内留住人才，未必能够让人才长期与企业绑定在一起。企业都在寻找一种长期、 有效的激励方式。最早被福特公司应用的员工持股计划正在被中国企业所接受。员工持股计划是指员工通过贷款购买、现金支付等方式拥有企业股票，从而以劳动者 和所有者的双重身份参与企业的生产经营管理。公司治理俱乐部创始人、股权激励实战专家周凌峰认为，对于初创期的中小企业而言，员工持股有利于员工、经营者 和企业形成长期、稳定的产权关系;有利于避免创业初期经营者或合伙人容易出现的短期行为;有利于缓解高薪的财务压力;归根结底，员工持股可以帮助企业顺利 度过创业期，并结成目标共同体、利益共同体、事业共同体。
中欧基金资金业务相关人士说，目前我国员工持股的载体主要有：组建新公司、建立职工持股信托和员工持股会，还有一种是员工以个人出资的形式直接持有公司股份。
对创业型公司而言，前述几种形式操作相对复杂，也会产生成本压力，所以大多创业型公司选择了简单直接的方式——员工个人出资持股。
推员工持股取决于时机
尽管创业型公司对员工持股后对企业产生的正向作用十分期待，但同时也应意识到员工持股存在缺陷。例如，可能会给企业带来一些重大成本，也可能会 产生所有者和经营者一体的矛盾和纠纷。上海荣正投资咨询有限公司合伙人何志聪说，对于一家创业型公司，是否要推行员工持股计划?可以从主动和被动两个角度 考虑。
所谓主动，是要看一下在企业发展壮大的过程中，公司是否逐步涉及到了各个产业板块?老板的触手是否已经不够多不够长而渐渐开始力不从心?如果出 现这类情况，则老板就亟需培养一批核心的经营者(或者称为合伙人)来负责各个板块的工作。此时，无论从内部提拔或者筑巢引凤都需要机制的建立，而单纯以高 年薪吸引人才的效果一般都不理想。由于年薪的短期性强，不具有长期捆绑的效应，应该靠股份的授予和分享:一是表现大股东的胸怀，体现分享与共赢;二是对于 员工而言更有长期的归属感，这是公司对于个人价值的认同，引导付出与收益成正比的理念。在一个发展势头良好的公司，老板应主动推行员工持股。
所谓被动，主要是由于同行业竞争压力大，人才流失太快，公司从零开始培养的中坚力量、业务骨干，最终都送给了竞争对手。老板在行业大潮中感受到 了留人的重要性，同时发现涨薪已经无法达成目的，员工都在为自己索要公司股权，需要股东身份的认定。在被动的形势之下，公司必须选择推行员工持股计划。
员工持股机制形成后，公司的经营问题不仅与老板个人利益相关，还能形成所有员工之间的相互监督，维护共同的利益。可以说，除非有一些内在的因素导致公司不具备员工持股的天然条件，否则创业企业在发展过程中都需要激励机制来进行支撑和扩展。
老板对股权稀释忍受度几何
虽然整体而言创业公司都应以员工持股作为公司内部驱动力，但基于创业公司的基本特点，公司在推行员工持股计划时是否具有足够的吸引力还要看该行 业的发展状况、企业的发展势头。员工持股对企业最基本的条件是股权结构无纠纷、无隐形股东。“最重要的是老板要讲诚信。”周凌峰认为这是员工持股能否成功 推行的隐含前提之一。
“如果老板不诚信，缺乏组织信任度，我建议就不要做员工持股。没有基础的信任度是无法谈文化、梦想的。根据马斯洛需求层次理论：首先要满足安全上的需要，工作职位财产的保障，再谈自我实现和企业文化，不能颠倒主次。”何志聪说。
不仅员工是否愿意接受员工持股计划取决于对老板的信任，一个创业型公司，拿出多少股份来推行员工持股是最合适的也取决于老板。“拿多少股份出 来，取决于老板对股权稀释的忍受度。”鉴于需要从自己手中拿出股份来让员工持有，周凌峰认为，老板对创业型公司员工持股也必须有对未来股权稀释的布局，尤 其要考虑到新员工加入、引入PE、未来上市等问题。“一般以三个三分之一的原则来设计股权分配问题，三分之一的股权作为期权池用来激励未来加入公司的员 工，由CEO代持，投票权属于CEO;三分之一要留给未来的PE;剩下的三分之一可以用来做现有的员工持股, 原始股根据能力和职务一次性分配，建议CEO拿到15%以上，产品、技术成员再根据资历和能力分配。”
员工持股除了取决于老板的一些主观因素和其自身问题外，一般认为，如果公司存在以下问题，仍不建议推行员工持股计划：财务不够公开和透明化，尤 其是存在没有进行工商登记的虚拟股份;有平均主义文化的公司，如果人人都有且没有主次，那么找不到最终负责任的人，缺乏结果驱动动力;大股东还没有明确的 对于员工持股比例、对于企业战略目标想法的，建议不要轻易进行分配，股权的稀缺性决定了其授出的谨慎性。
和君咨询集团股权激励业务合伙人路明也赞同谨慎推行员工持股，他说：“股权是稀缺资源，它不像现金，没有了可以再赚，股权一旦给出去，轻易收不 回来。所以，股权要激励核心骨干人才，而且从价值贡献遵循的二八法则来看，20%的核心骨干贡献80%的利润收益，因此员工持股也不可能平均化，在股权有 限的情况下只能尽量激励核心员工。”
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