法兴银行董事长：全能银行模式最适合欧洲大陆
在如今的欧元区，掌管一家大型银行是一项需要智勇双全的挑战——如何采取明智策略来应对依旧在演化的危机？面对与日俱增的监管压力，如何做出有利于长期盈利的必要改革？
“临危受命”的法国兴业银行董事长兼首席执行官吴棣言（Frédéric Oudéa）可谓感受深刻：2008年初，法兴银行曾因交易员巨亏事件而饱受冲击，于当年3月被任命为首席执行官、次年5月被任命为董事长兼首席执行官的他力挽狂澜，带领法兴银行在金融危机期间表现出良好的韧性。
面对过去几年动荡的金融环境，“我们没有花过法国政府一欧元”，吴棣言自豪地说。在位于巴黎拉德芳斯新金融中心的总部办公室里，吴棣言接受了第一财经电视和《第一财经日报》记者的联合独家专访。
危机至今，要求分拆大型全能银行的声音不绝于耳，英美监管者也在争议中做出了各自的尝试：美国的“沃尔克规则”一再在众声鼎沸中被推迟，英国的“维克斯框架”则在低调中获得通过。与此同时，正迈向单一监管体系的欧元区也在试图探索一个适合自身的规则。欧洲大陆是否应该跟随美英的做法？在吴棣言看来，对欧洲大陆而言，“受到良好监管和管理的全能型银行模式是最适合的银行模式”。
谈到欧洲债务危机，吴棣言认为，各国仍应尽一切合理努力将希腊留在欧元区，并确保希腊遵守改革承诺。
1 有信心2013年达标“巴Ⅲ”
第一财经日报：法兴银行第二财季的净利润逊于预期，你认为这是个坏消息吗？面对欧元区危机和银行业现状，你们制定了2015年的中长期计划，你预计法兴银行能够克服困难吗？
吴棣言：我们的目标是什么？与所有欧洲银行一样，我们必须遵守监管规则，尤其是在2013年达到巴塞尔协议Ⅲ（Basel Ⅲ）的资本和流动性要求。确切地说，我们每个季度所做的正是从盈利所得中留出资本金。我们的一级核心资本充足率（Core Tier 1 ratio）在巴塞尔协议2.5时期为9%，到今年9月末则上升到了10.3%，在第三季度内提高了39个基点，而今年头九个月则提高了125个基点。这是非常积极的，我们有信心每季度保持这一增势，于2013年底达到巴塞尔协定Ⅲ核心一级资本比率9%~9.5%的目标。
日报：你们非常注重一级核心资本充足率，遵守巴塞尔协议Ⅲ的要求，这可以增强市场对银行业的信心。但在中期内，为了达到9%~9.5%的一级核心资本充足率，对于银行利润率而言是好消息还是坏消息？
吴棣言：你提到的这一点很有意思，这关系到所有银行。你可以说，我们必须拥有更多资本金，也变得越来越强大。从资本金来看，法兴银行从未如此强劲。当然，这也引发了回报率的问题，这是整个银行业普遍面临的问题。是的，未来利润率的确会比过去有所降低，但作为银行家，我们应该为股东创造合理而可观的利润。考虑到业务的总体韧性将大幅提升，也更加稳定，因此利润率降低或许也是可以接受的。不过，由于监管规则尚未敲定，现在要给出具体的数据还很难。在我看来，我认为我们应该可以期望，至少在发达市场中，一旦监管规则稳定下来，资本回报率可以达到10%~ 12%。也就是说，回报率会高于资金成本，但这或多或少略低于产业或企业利润水平。但我认为，产业或企业部门与银行部门之间的利润率差距不应过大，因为我们的经济需要拥有强劲而且盈利的银行来吸引资金，帮助经济发展和融资。
日报： 谈一谈你们在危机后设定的“2015规划”吧，你计划对这家法国大银行做出怎样的改变？
吴棣言：这项计划旨在建立一些重要的战略目标，以汲取金融危机的教训，同时思考会有哪些因素将影响银行的未来发展。首要目标就是客户满意度。我们是一个服务行业。
日报：在实施这项计划之前，客户满意度不是首要目标吗？
吴棣言：总体来看，客户当然是最重要的。但同时，之前还有诸如推动更多产品的想法，我感到，在经历这么多事情后，我们需要对客户关系有更广泛的理解，必须全面培训每家分行的每名员工，让他们以全球视野尽可能主动地把焦点放在为客户提供最适合的产品和服务上。这对于拥有数千名员工的银行来说并不容易，因为产品种类和行业规定在不断变化。
如果我们能在2015年成为银行业客户满意度的模范银行（reference bank），这就是成功的诀窍。这是我们的首要目标，员工也会得到相应嘉奖，从而更有干劲。第二，就是运营效率，由于银行盈利和增资的压力，我们强调在成本方面要尽可能节省和高效。第三，就是人力资源。银行依靠的是团队品质，而法兴银行一直都以高效的团队和专业性著称，这点将继续强化。
2 “我们没有花过法国政府一欧元”
日报：这些变化会对法兴的金融产品和整个银行结构产生怎样的影响？法兴在商品交易上有着很大优势和很成熟的产品。但这些金融创新产品在危机中被视为“有毒产品”，你们是否会试图减少此类金融产品？
吴棣言：我们所处的世界尤其需要创新，因为创新能够创造价值、创造新观点和新机遇。我们在基础建设融资、出口金融、贸易金融、商品和股票衍生品等领域处于世界领先地位，并想保持这个优势。如今我们正在向“贷款并证券化”(originate-to-distribute)模式转变。与其将一些贷款长期留在资产负债表上，不如我们将部分贷款证券化并且销售出去。所以我们要与对这些贷款感兴趣的新投资者建立对话，还要充当有融资需求的企业与寻求此类资产的投资者（如保险公司）之间的媒介，组织供求方之间的对话，这是一个新的经营方式。总体上看，银行家们必须从这次危机中总结教训，而最大的教训是关注客户，减少自营交易。
日报：在你们的全球战略版图上，是否有什么地域重点的变化？
吴棣言：首先，法兴有一个很突出的特征，使得我们具有很强的恢复力，尤其在欧元区危机的环境下。在所有欧洲银行中，我们是拥有欧元区风险敞口最少的银行之一，因为我们在法国的业务强劲，并没有对其他一些有经济压力的欧元区大国进行投资。从一开始，我们就在新兴国家发展零售银行业务，包括中东欧、俄罗斯、中东、非洲和中国。这也得归功于我的前辈们。例如，我们试图考虑到中国市场的独特性，在中国建立分支机构，这让我们有能力继续发展。我认为，增长率将会成为未来评估银行业的一个关键指标，这尽管不是发生在短期内，但未来数年会是如此。因此，这种地域重点是有道理的。
我们所做的再聚焦工作更多是针对投行业务，从巴塞尔协议Ⅲ中吸取教训，停止某些交易，至少是减少某些美元贷款业务，减持贷款，但同时继续通过美元平台发行贷款和再融资。我们已经建立了一个强劲的美元债券交易平台。你若以美元进行项目融资，不论是石油、公路还是其他项目，你不能把这些贷款在资产负债表上维持15年，重要的是，你可以为建设施工融资，但之后可以通过我们的债券进行再融资。这就是我们研发的新模式，也是我们业务的重点。
日报：你的意思是不同产品和不同客户之间发展协同效应？
吴棣言：对，要提高盈利性，发展协同效应是关键。而建立的途径就是让不同的客户群都能利用美元交易平台，无论是来自中国、俄罗斯还是非洲的客户。通常我们提供的是对行业的专业知识和服务，而能源产业是我们的核心强项之一。但面对不同的对手和地区，能否把专业知识整合起来并且服务客户需求，是我们未来创造收入和提高盈利能力的一个关键因素。
日报：危机以后，银行丑闻时有发生。你觉得人们对银行的憎恶是一时的情绪，还是根本性的？这对银行业而言是否公平?
吴棣言：我不会对具体案例做出评价。但我认为首要的教训是，我们要保持谦逊的态度。作为银行家，管理一家大型国际银行是一项非常复杂的任务。我们拥有遍布各地的员工，也存在经营风险，这对法兴银行很重要，我们早在5年前就已经意识到了。我认为银行的内控非常重要，除了内控，银行文化也很重要。未来我们要确保从这次危机和近年来的丑闻中吸取教训，应该继续维护银行业新标准，维持人们对银行界的信心。我认为，这种信心是我们应得的，尤以法兴为例，我们没有花过法国政府一欧元，我们为法国融资超过任何欧洲大国。我们的确在履行职责，大多数银行家都很了不起，我认为我们不应得到这种糟糕形象。逐步恢复信心很重要，法兴银行也正在为之努力。
责任编辑：NF018(本文来源：第一财经日报 作者：杨燕青 严婷)
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