湘鄂情转型困局:百亿目标几成幻影 董事长减持为发展?
中国董事局网资讯：7月18日，湘鄂情北京月坛店，位于六楼的星级豪华包间改装成了公司办公场所。因生意冷清，该店只有一楼和四楼继续营业，五楼六楼已改成湘鄂情公司办公地点。实习生 栗世民 摄
上周，湘鄂情公告称，上半年预计亏损1.6亿元到2.4亿元。公司宣布关闭旗下8家门店，占其直营门店总数的近三分之一。其中北京万泉河店4月份刚刚装修完毕开业不久，此次也在关闭之列。曾经门庭若市的湘鄂情门店，营业状况直线下滑。去年单店盈利超2000万元的北京月坛店，今年一季度报亏350多万元。
在限制“三公消费”的背景之下，湘鄂情成为高端餐饮温度骤降的典型代表。转型，湘鄂情意图通过发展快餐和团膳来扭转颓势。公司董事长孟凯称，可以接受中低端转型，并相信转型会成功。不过，在湘鄂情今年股价一路下跌之时，孟凯在不断地减持套现，同时增持一家旅游上市公司三特索道。孟凯给出的理由是，景区游客都有就餐需求。
巨亏，关店湘鄂情苦盼春天
八项规定出台后客人“突然消失”，湘鄂情关闭八家门店，上半年突现逾亿巨亏
7月18日，新京报记者走进湘鄂情北京月坛店6楼看到，之前的一张张餐桌已变成了办公桌。
几个月前，这家紧邻几家政府机构的高档酒楼还是门庭若市。如今，金碧辉煌的包厢里，放进了格子一样的办公桌，这里已成为上市公司湘鄂情的办公地，员工们一抬头，天花板上硕大的水晶吊灯还在闪闪发亮。
上周，湘鄂情公告称，上半年的亏损额将在1.6亿元到2.4亿元，公司宣布关闭旗下8家门店，占到其直营门店总数的近三分之一。
在限制“三公消费”的背景之下，湘鄂情成为高端餐饮温度骤降的典型代表。
客人不见了
“突然一下子就空了。”湘鄂情公司董秘李强说，“我都没想到”。
“客人真的是说不来就不来了。”7月18日上午，湘鄂情公司副总裁、董秘李强坐在月坛店一间空荡的包厢里接受新京报记者的采访。
“以前说要提前一个月订(包厢)肯定有点夸张，但至少提前一天订是肯定的。然后，突然一下子就空了。”谈起这家高档酒楼的变化，李强还是有些错愕，“我都没想到”。
去年12月，中共中央“八项规定”、中央军委“十项规定”相继出台，餐饮、白酒等与三公消费相关的行业纷纷“入冬”。
湘鄂情是国内餐饮行业第一家上市公司，主打高端酒楼业务。
李强表示，去年年底，最明显的变化就是，不少订好的饭局都纷纷取消了。后来他从一些公务员口中听说，领导明确打了招呼，近期不要去外面吃饭，“尤其是湘鄂情等几家高档场所”。
月坛店门前的报摊师傅说，以前每到饭点，店门口的车都停得满满的，很多车停不下，现在几乎没什么客人来，“很多保安都走了”。
7月17日中午11点，月坛店门前空空荡荡，几位客人带着孩子坐在大厅里吃饭。由于定位高端，月坛店的大厅面积很小，只是在大门左手边有6张4人台，全店7000多平米的营业面积中，大部分区域都是豪华包厢。
如今，月坛店只有一楼和四楼继续营业，五楼六楼已是湘鄂情公司的办公地点。
同样门庭冷落的，还有湘鄂情的西单店。7月17日中午12点，新京报记者来到这里，西侧区域已经停业，东侧一楼的铁板烧没什么客人，二楼三楼有不少空的包厢。
公告显示，湘鄂情从去年四季度开始出现亏损，当季亏损额为180万元;今年一季度，湘鄂情亏损额大幅上升至6840万元;今年二季度，湘鄂情的亏损额已扩大至9160万元至1.716亿元。
评级公司鹏元资信的报告显示，2012年，湘鄂情全国所有门店中，亏损的只有6家;而2013年一季度，在27家直营店，9家加盟店中，亏损门店已达23家。
选址的学问
分析湘鄂情北京门店的选址会发现，不少门店都分布在政府机关、军队大院，以及大公司周围。
湘鄂情的老板孟凯是湖北鄂州人，在深圳开小饭馆起家。
在中国烹饪协会副会长边疆看来，孟凯是一个很有头脑的人。他告诉新京报记者，孟凯在深圳的时候，看到了很多打工者没有家乡饭吃，就开了主打湖南口味的湘湘菜馆。进入北京之后，又很快瞄准了高端餐饮的需求。
曾有媒体分析湘鄂情北京门店的选址，发现不少门店都分布在政府机关、军队大院，以及大公司周围。
湘鄂情北京总店，就选在了位于海淀区定慧寺海军总部干休所对面，店址周围辐射了大量的党政机关。
湘鄂情月坛店位于月坛南街，正对门就是国家统计局，酒楼的西边不远处，坐落着国家发改委，东边则是国家烟草专卖局、国家工商总局，这里距离中国人民银行总行只有5分钟的车程。
湘鄂情的西单店，位于武警部队招待所院内，周边分布着民生银行、华电集团、国家开发银行等大型企业。
2012年，在湘鄂情的所有分店中，月坛店、西单店和定慧寺店三家分店的利润贡献最大，都超过了2000万元。其中，月坛店全年实现净利润2280多万元。而今年一季度，月坛店亏损350多万元。
一些评论认为，湘鄂情主要的利润来源就是公务消费。
对此，湘鄂情董事长孟凯对新京报记者表示：“湘鄂情不是只有(公务消费)这一块，我们也不都是开在武警招待所里。咱们要宏观地去看一些事情，不要用显微镜来看。”
断臂求生存
停业名单上的8家门店中，有3家位于北京，而这3家都在公告之前就停止了营业。
上周，湘鄂情宣布8家门店将停业，此举被喻为“断臂求生”。李强表示，根据估算，这些被关闭的店可能一两年内都无法盈利。
事实上，在公告之前，不少店就已悄悄停业。新京报记者发现，停业名单上的8家门店中，有3家位于北京，而这3家都在公告之前就停止了营业。
湘鄂情西南四环店位于中建一局的办公大院内，7月17日晚，新京报记者来到这里，店门上一纸公告显示，该店已于6月16日停业，店内只剩下几名员工在打牌。中建一局大院的门卫说，去年这里还是生意火爆，今年过年以来，就没什么生意了。
万泉河店于今年4月刚刚开业，目前已经停业。公告显示，刚刚装修完成的这家店在8家店中损失最大，一次性损失将达2900多万元。
留下来的店，也正在悄悄发生着变化。
当夜幕降临，月坛店门前的大屏幕上会打出“家庭欢聚餐厅”的字样，这是湘鄂情今年以来的新定位。
在这家店里，菜单已经变成了两张塑料纸，上面的菜价大多在100元以内。“我们几个月前刚换的菜单，去掉了大部分200元以上的菜。”服务员说：“先生您人多的话也可以去包厢。没有最低消费，菜价跟大厅一样，也不收包厢服务费。如果七八个人的话，一顿饭下来估计在1000元左右。”
7月17日中午，在月坛店门前，湘鄂情董事长孟凯告诉新京报记者，湘鄂情酒楼业务的转型正在进行，“我转型中低端是可以的，我一租就是租一整栋楼，所以租金便宜。俏江南喜欢开在写字楼里，如果我的房租是2元一天，俏江南可能要10元一天。”
孟凯说，现在位于定慧寺的总店生意已经恢复了不少，有时候还订不到位子。“今后湘鄂情全面恢复了，我再开一个转型成功的发布会。”孟凯说。
在转型中低端之外，湘鄂情的一些门店还做起了快餐生意。
7月18日中午，在湘鄂情工体店门外，几位员工在路边卖起了快餐，一旁是露天的桌椅。中午12点多，不少周围写字楼里的白领来这儿吃饭。
“这些员工都是我们原有的员工，没有额外的成本，这样的快餐摊，一天能赚几千块。”李强说。
在去年，如果按照菜单上的价格计算，几千块的营业额基本是湘鄂情的一桌饭钱。
春天在哪里?
湘鄂情希望留住那些被关门店的业务骨干，并培训成为团膳、快餐业务的骨干。
新京报记者注意到，在停业的具体操作上，湘鄂情还是给未来留了一定的余地。
停业的这8家店并非全部退租，而是尽量选择与别人合作经营，或是转租。湘鄂情的一位高管称，像月坛店这样位置比较好的店面，即便自己办公，也不会轻易退掉。
“我们判断，未来高端餐饮还会呈一个缓慢上升的趋势，但不会是报复性的反弹。”李强表示，“我们会在这个时候对一些店面进行重新装修，把大包厢适当改小，也有可能增加大厅的面积。”
一下子停业8家店，店内的员工如何处置?
在湘鄂情的员工中，一些客户经理、店长等很善于维护客户关系，湘鄂情希望将他们留住，未来将对他们进行培训，让他们成为团膳(企业食堂)、快餐业务的骨干。
事实上，在“八项规定”之前，湘鄂情就已经启动了转型的步伐，拟在酒楼业务之外，重点发展团膳和快餐等低端餐饮。
“我们早就料到高端餐饮可能发展空间有限，但没想到这种变化是以行政命令的方式出现。”李强说：“也许这是一件好事，推动了我们自身转型的速度。”记者郑道森 实习生庄杏霞
提前转型难躲寒流 湘鄂情“百亿”目标几成幻影
2012年提出转型计划;湘鄂情高端酒楼业务遭重创，低端快餐、团膳业务尚未成气候，寄望明年业绩好转
像是先知先觉，在“八项规定”出台之前，湘鄂情就已经开始了转型步伐。在公司的计划中，高端的酒楼业务仍是重要的支撑，但未来的战略重点是快餐和团膳(企业食堂)业务。
去年，湘鄂情董事长孟凯曾表示，要在5年内实现100亿元的年营收，其中20%来自酒楼业务，80%来自低端餐饮。为此，湘鄂情在当年进行了两起重要的收购。
然而，突如其来的政策变化打乱了湘鄂情的转型阵脚。在新业务尚未形成规模之时，主打的酒楼业务即遭重创。这让公司的投资价值出现了较大的风险。
高端餐饮，“低端”净利
年报显示，湘鄂情的毛利率连续两年都接近70%，但净利润率都只有7%到8%。
在富丽堂皇的外表之下，高端餐饮行业的利润却很“低端”。
根据湘鄂情的年报，公司的毛利率连续两年都接近70%，但净利润率都只有7%到8%。
蚕食掉毛利的，是湘鄂情居高不下的费用。
2012年，湘鄂情总营收为13.8亿，但仅销售费用一项就达6.02亿元，占营收比例达四成左右，此外还有1.35亿元的管理费用。
一年6亿的销售费用，都花去了哪里?
年报显示，湘鄂情2012年的销售费用中，金额最大的3项分别是：员工工资1.59亿元、租赁费1.14亿元、长期待摊费用摊销(主要是装修成本)1.03亿元，这3项合计占到销售费用的一半以上。
如果了解湘鄂情的盈利模式，就会发现，这些费用不仅很难控制，而且大有逐年攀升的趋势。
湘鄂情大多开在政府机关、大公司扎堆的区域，营业面积动辄好几千平米，租金自然不菲。对于高端酒楼来说，要想吸引最高端的客户，必须每隔几年就停业装修一次，这就导致装修费用摊销很难大幅降低。
在湘鄂情，除了传菜、上菜等普通员工之外，还有专门的一支客户经理队伍，这些员工归属于营业部，主要的职责是维护客户关系，他们的收入主要来自销售提成，与业绩直接挂钩。
每当包厢里有重要的客户出现，餐厅的店长或者经理，都要带着营业部的工作人员进包厢敬酒，并询问客户的满意度。
在湘鄂情的黄金时期，这些服务人员能彰显湘鄂情的特色，吸引并且留住客源。
“八项规定”前的转身
意识到高端餐饮竞争激烈，净利较低，湘鄂情在八项规定出台前已开始布局回报率更高的低端餐饮市场。
事实上，早在“八项规定”出台之前，湘鄂情已经觉察到高端消费领域可能出现的危机。
“湘鄂情2009年上市，2010年开了10家新店，2011年开了5家，2012年只开了3家。”湘鄂情副总裁、董秘李强说，高端餐饮竞争日趋激烈，现在的回报率已不如以前。
相比之下，快餐市场增长迅猛，市场容量也比高端餐饮大得多，并且没有多少成规模的龙头企业。“对于庞大的快餐市场来说，像真功夫这种知名连锁品牌的市场份额何其小，远没有实现充分竞争，这是机会。”李强说。
更为重要的是，相对于高端餐饮，中低端的连锁快餐反而拥有着更高的净利润率。以味千拉面为例，2010年，味千拉面净利润率达到16.7%，2011年，这一数字为11.3%。这样的利润率水平在中低端餐饮中并非个案。
在2012年的一次采访中，湘鄂情副总经理夏桐曾感慨拟收购的快餐企业——上海齐鼎的盈利能力。他表示，虽然湘鄂情2011年的营收是上海齐鼎的10多倍，但7.56%的净利润远低于上海齐鼎的12.83.%，甚至低于餐饮业的平均净利率。
湘鄂情董事长孟凯也曾经表示：“纯利率达到百分之十几，说实话，湘鄂情是做不到的。”
转型中低端的尝试从2010年就开始了。
当年，湘鄂情在武汉推出“平民宴会厅”，880元一桌的宴席比当地不少本土酒店都要便宜;2011年，湘鄂情又推出“湘鄂情·源”品牌，定位在人均消费50元左右的大众餐饮市场。
大规模的转型始于2012年。
2012年的年报透露，当年初，公司制定了转型发展战略，向快餐盒团膳转型。
当年6月，湘鄂情8000万元收购了北京龙德华餐饮管理有限公司100%股权，进军团膳市场。收购之初，龙德华在北京拥有团膳客户超过30家，新签下IBM等大客户，并进入了北京市教委的学生餐供应名单。
同年8月，湘鄂情斥资1.35亿元，收购了上海齐鼎的子公司——味之都餐饮90%的股权。“味之都”中式快餐连锁门店集中在上海，被收购时共有52家直营店、9家单店加盟店。
对于湘鄂情的这两项收购，投资机构观点不一。
西南证券在一份研报中称，世界500强中没有酒楼公司，要做成世界级餐饮公司，没有快餐和团膳是不可想象的。湘鄂情本就是从快餐起家，后期发展中积累了很好的人脉关系，这十分有利于做团膳。
而安信证券则在研报中称，湘鄂情的收购可能面临“管理人才缺失、整合期过长”的风险。
收购快餐带来整合难题
由于高端餐饮和快餐在管理方式上存在巨大差异，收购味之都之后湘鄂情面临整合难题。
恰如安信证券所言，湘鄂情的管理人员对于快餐行业并不熟悉。尽管同属餐饮业，高端餐饮和快餐在管理方式上存在巨大差异，并购之后如何整合，如何进一步布点，或是湘鄂情面临的难题。
曾有媒体报道称，湘鄂情旗下的“味之都”快餐曾在北京西站开出一家门店，但开业没多久就因为客流不足而被迫关闭。
对于北京西站店的情况，李强解释说，还是因为缺乏快餐行业的经验。相比高端酒楼业务，快餐店的选址需要对人流的把握更加精准。“酒楼可以拼口味，拼服务，但吃快餐的人往往就是讲究方便，讲究快。”
曾经的北京西站店，尽管距离肯德基、真功夫等快餐店只有一百多米，但并非人流必经的要道，客流就少了很多。
“我们现在还在摸索阶段，允许失败。”李强说。
事实上，收购“味之都”至今，湘鄂情一直没有对其进行大规模的扩张，在北京只开了3家门店，在上海的门店不增反减，一些盈利状况不佳的门店被关闭。
下一步的扩张，湘鄂情希望以北京已有的十几家酒楼为中心，在这些酒楼周边选址。李强解释说：“我们对于酒楼附近的地理环境比较熟悉。”
相比之下，继续并购成为更加靠谱的做法。李强透露，湘鄂情未来还会有一些收购的动作。
并购之后，如何整合，依旧考验湘鄂情的能力。例如，味之都原本主打上海小吃，但湘鄂情的长项是家常小炒，公司希望在味之都加入小炒套餐，但快餐对标准化的要求非常高，具体要加入哪些菜，什么样的品类卖得最好，还需要试验，需要数据分析，目前这些试验仍在进行当中。
期待明年业绩“改观”
李强对评级被调低表示理解，“我觉得明年情况就会有改观，我们对于未来发展已经有种种规划，但毕竟还没有反映在数据上。
在全面转型的背景之下，2012年，湘鄂情提出了雄心勃勃的“5年100亿”的计划——5年内，将湘鄂情的年营收做到100亿元，其中20%来自酒楼，80%来自团膳和快餐。
对比2012年的年报，实现这一目标并非易事。
去年湘鄂情全年13.8亿的营收中，团膳业务的营收6000万元，快餐业务为5500万元，二者合计占到营收的10%左右，与80%的目标相去甚远。
更加不确定的，是酒楼业务的增长前景。在“3年100亿”的目标中，酒楼业务在3年内要达到20亿元，这意味着，在大举进军快餐、团膳的同时，高端的酒楼业务不能放弃，而要稳步增长。
正是在这一方针指导下，2012年，湘鄂情斥资打造万泉河店，并于2013年4月逆市开业。
但“八项规定”的到来，打乱了湘鄂情的转型阵脚。在高端餐饮大幅萎缩的背景之下，湘鄂情近期一口气关掉了8家门店，占到27家直营店的近三分之一，刚刚开业的万泉河店也被关闭。
李强表示，酒楼业务何时能恢复还很难确定，100亿的目标可能较难实现，但二八比例还是会坚持下去。
快餐和团膳还尚未成气候，酒楼业务又遭遇危机，这让湘鄂情的投资价值大打折扣。
今年6月27日，评级公司鹏元资信将湘鄂情的公司债评级由AA调整为AA-。根据深交所的规定，评级为AA-的债券，已不可作为债券质押式回购交易的质押券，这样的评级已“触及红线”。
李强表示，公司对调低评级一事表示理解。“我觉得明年情况就会有改观，我们对于未来发展已经有种种规划，但毕竟还没有反映在数据上。”
此外，湘鄂情的一项4亿多元的定向增发计划也宣告失败。
早在2012年，湘鄂情拟以7.52元/股的价格，向北京金盘龙定向发行不超过6000万股股票，募集资金不超过4.51亿元。上周四，湘鄂情召开临时股东大会，决定撤回定增的申请，公告中称，撤回的原因是“认购对象认为本次认购风险较大”。
对此，李强表示，一方面湘鄂情在二级市场的股价已经低于定向增发的价格，定增不如直接在二级市场买入;另一方面，金盘龙那边认为，现在投资湘鄂情有比较大的不确定性。记者 郑道森 实习生 庄杏霞 北京报道
董事长孟凯减持为发展?
减持湘鄂情，增持三特索道，称是为了发展景区餐饮
今年1月14日，湘鄂情发布的一则公告引起了大量关注。公告称，孟凯因自身发展需要，计划自今年1月18日起的未来6个月内，累计减持股票不超过1亿股，预计减持股票比例合计不超过公司总股本的25%。
在减持的同时，孟凯还同时大量买入另一家旅游上市公司三特索道的股票，并谋求成为后者的第一大股东。
孟凯在想什么?这位湘鄂情的创始人，是否对餐饮业都没了信心?
买入三特索道引发质疑
7月18日，湘鄂情副总裁、董秘李强对新京报记者表示，孟凯的减持是他的个人行为，“孟总的原话是他有投资需要，也有自己改善生活的需要。”李强称，减持并不意味着他对公司的不看好。
让人不解的是，孟凯一边减持湘鄂情，一边大举买入另一家上市公司——三特索道的股票，甚至公开对媒体表示，希望成为三特索道的第一大股东，并进入董事会。
为发展景区快餐业务?
7月17日，孟凯对新京报记者表示，“增持三特索道，是因为三特索道一年有3000万的游客，这些游客都有就餐的需要，每人20元，一年就是6个亿。”
“能保证每位游客都来湘鄂情吗?”新京报记者追问。孟凯反问：“如果我是公司的第一大股东，能不考虑我的意见吗?”
但事实上，即便想发展景区的快餐业务，也没必要成为上市公司第一大股东，完全可以通过协商的方式展开合作，对于这个问题，孟凯拒绝回答，称“先不谈，看公告”。
湘鄂情的董秘李强表示，孟凯增持三特索道可能有两重原因。其一，三特索道的资产中有丰富的旅游资源，发展潜力较大，孟希望把湘鄂情旗下的快餐业务开到景区去;其二，三特索道的股权比较分散，是一个很好并购的对象。
进退两难的“尴尬”
三特索道的第一大股东，是国有法人——武汉东湖新技术开发区发展总公司，共持有上市公司14.64%的股权。在数次增持之后，孟凯的持股已超过10%，成为三特索道的第二大股东。
对于孟凯的到来，三特索道似乎并不欢迎。
今年4月18日，三特索道的临时股东大会通过了三特索道的定向增发预案。这意味着，孟凯若想成为第一大股东，将付出更大的成本。
7月18日，李强证实，目前孟凯仍持有三特索道的股票，持股比例超过10%。他分析，一方面，监管层对于这种强制收购的方式虽然不反对，但也不支持;另一方面，由于三特索道的增发，孟增持的成本已增加了不少。
此外，由于三特索道股价的下跌，目前二级市场的价格已低于孟凯买入的价格，换句话说，孟凯已被“套牢”，此时想要离场也并非好时机。记者 郑道森 实习生庄杏霞
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