【董事长头条】联想控股柳传志：中国商界第一家是怎样炼成的？
普鲁斯特问卷
如果可能与古今中外的某个人畅谈，你最愿意选谁？
柳传志： 毛泽东、周恩来、林彪、邓小平。
你最希望和有什么样特点的人成为你的同事？
柳传志： 最基本能坦诚相见。
如果只能带一本书去荒岛，你选哪一本？
柳传志： 大众菜谱。
你最痛恨自己什么缺点？
柳传志： 轻信，为此吃了不少亏。
过去三十年中，柳传志只有三次迟到的经历。
一次因为电梯坏了，按照联想的规定，请假就不算迟到，可那时还没有手机，他干着急，没办法。
一次在翠宫饭店，高管开会，会前他上洗手间，正好遇到主管单位中国科学院的院长，院长拉着他聊天，他不好意思离开，秘书也不在身边，回来就晚了。
还有一次在香港，因为一个特殊情况绕了路，也迟到了。
每次迟到，就罚站一分钟，柳传志是定规矩的人，也不例外。时间虽短，但大家要把会停下来，看着他，不说话，像默哀一样。罚站的人很难受，其他人也不觉得好笑。这三次想必让柳很尴尬，他今年71岁，对迟到的每一个细节依然记得很清楚。
40岁之前，柳可不太拿迟到当个事儿。彼时他在中国科学院计算技术研究所工作，大家全迟到。那时候上班主要工作是政治学习，学习结束，男的开始打扑克，女的赶紧回家捅炉子。
对迟到的态度，是判断“公司”与“单位”区别的一把小尺子。柳深知，公司是不能没主人的，否则连守时这样的事，亦无法做到。
与柳同代的很多企业家，才智与坚毅都不比他逊色，但却无力解开产权问题的死结，更有人为此输掉一生。早在1999年接受本刊采访时，柳传志就曾感叹：联想需要解决高科技员工持股、尤其是创业员工持股的问题，高科技产业对人力资本的要求很高，比其它很多产业领域要求都要高，他的意见是高科技企业的员工一定要持股，而且要尽可能持多一些，这是高科技产业特性所决定的。
柳传志认为应先解决做饼的问题，再解决分饼的问题，他的意思是要先有效率，分饼时再通过改革完成红利释放。这段话的语境是谈国家改革的顺序，如果具体到公司，今日的创业者肯定无法接受：创业一定要先分好饼才能把饼做大。而柳对此也有朦胧的认识，他在1993年以分红权为切口，向中科院要了35%的“分红权”，又花了六年时间，将分红权变成了“分股权”。
他意识到，和他一起创业的第一批员工，与联想的年轻人价值观是不一样的。五十多岁的这一代人，80年代以前没机会做什么事情，都憋着，改革开放以后只要有机会做事就很满足，而三十多岁的年轻人则不同，他们可以选择的机会很多，要求也很多。必须研究他们的愿望，必须去予以合理的满足，而35%的分股权，仍远不足以“让公司有主人”。
中国科学院历来主张联想在股东层面应引进战略合作伙伴，而柳传志则认为，一个企业要做成百年老店，股东股权不能太分散，否则就没有人会对公司的长远发展负责。从100%的国有资产，到上市前科学院占36%的股份，泛海占20%，联想创业员工、核心管理团队及骨干员工等加在一起占其它股份的公司，其中的漫长与凶险，未有类似经历的人很难移情。
上市之前披露的招股说明书显示，通过联持志远和联恒永信的公司员工持股平台，员工合计持股已达到42.5%，对公司命运已有足够话语权，弘毅投资总裁赵令欢认为，通过不断地努力，公司的管理层和员工也持有公司股份，包括创业元老，现在的高管、骨干也通过前两次股改购买了公司的股份，使得这些人利益能够跟公司的长远发展绑定在一起，这是一个很坚实的基础。
要让公司在不同阶段有合适的主人，柳传志不仅要应对股权改造的麻烦。中年创业，他在1990年代中期就遇到了如何完成管理层新老交替的问题。他曾感叹，最难的是年轻人如何取得老同志的信任，而且，“90年代初我对新老交替的决心也受到过打击，当时，我们也有一些年轻同志挑起担子后做出的事情很出格。”他所受的打击，与孙宏斌一事有关，柳传志后来将这个曾经最欣赏的年轻人亲手送进了监狱，这段往事细节记载颇丰，无须赘述。柳创业的最初十五年中，几乎每年都会遇到一些令公司“要死要活”的困难，孙宏斌事件绝非孤例。他自陈“经过巨大的恐吓，受过巨大的苦难，也尝试过幸福，还怕什么呢？”
柳传志祖籍江苏镇江，自幼在北京长大，至今说话仍有老北京人的口语，而且南人北相，国字脸，重眉，他不笑时，有股碾压过对方的气势。柳的思想管理渗透进了中式哲学与权谋，例如对“妥协”、“拐大弯”、“赛马相马”、“拧螺丝”等俗语都进行了重新诠释。所谓“世事洞明皆学问”，联想早期就是在他这套逻辑护航之下才得以漂流过一个个险滩。有趣之处是，以柳处理问题之圆润，本可以做到睡着了也不会说错话，但其不愿意遮掩本色，即使发言会遭到过度解读并引发争论。
如有必要，他在面对竞争或平息“叛乱”时手段果决老辣，而又对传统知识分子的价值观心存敬畏，例如孝道，诚信，谦虚。他有极佳的交流界面，听任何人讲话都眼神聚焦，极度专注，不管比他年长还是年少的企业家，都愿意尊他为兄。7月7日晚，联想控股在国家会议中心搞了场盛大的上市庆典，如同企业界武林大会，几乎各大门派掌门都到了。
很多人将控股上市定义为柳传志的收官之作，但柳已明确表示不会退休，而是会一直做“朱立南（联想控股总裁）的助理，直到他觉得没必要给我发工资为止”。他曾多次说过：“联想就是我的命”，当前联想集团与联想控股，势能比那些风口上的公司要小，对柳传志来说，现在退休能保持一代英名，但要做百年老店的他，心里可能还真清净不下来。
本次报道的主题为“柳门”，联想最成功的产品或许并非集团的消费电子，也并非控股的投资，而是“人”。柳在孵化人才、培养人才、人尽其才方面有独特心法，所谓“柳门”，实际是扩大了“家”的概念。即包括他与子女、家人的交流，也包括怎样为杨元庆、朱立南、陈绍鹏等“打地基”：难得的是，他们不是一般意义上的职业经理人，而是也能将联想当成命的企业家。“柳门”还包括联想控股投资的创业者，即使他们中性格最强悍者，也承认受过柳传志的影响。
以下为访谈实录。
解读上市
联想控股此前披露的招股说明书显示，公司2014年营收约为2890亿元，净利润在78.9亿元的水平，利润率为2.7%，在筹备上市的时候，这是困扰您的一个问题吗？
柳传志：没有。因为控股要跟联想集团合并报表，他们的营业额就过来了。今天他们能做到百分之四五的利润已经很不错了。收入高、利润率低，这是联想集团所在行业的一个特点。控股的其它领域，利润率恰恰高得多。这正是我们创办联想控股的原因之一，如果企业之间真的能够形成犄角之势，对联想集团在关键时刻的发展会是有力的支持。
联想集团并购IBM、PC的时候，谁都知道风险太大，如果联想控股的股东包括退休的员工都指望联想集团，下并购的决心就更困难。当控股有了其它业务板块，有了新的利润生长点，联想集团就可以根据自身的情况放手一搏。路演的时候，投资人都明白这件事情，所以这个问题对我们没形成困惑。
一般投资人给出P/E值时，更倾向在国际市场找一个对标。他们怎么解读控股？
柳传志：投资人会分得比较清楚，哪一块是做产品的，要看利润；哪块讲价值，比如投资讲的就是价值。所以控股的市值不是用单项的维度计算的。
比如房地产业务、金融业务以及互联网相关的业务，投资价值的计算方法都不太一样。
但到目前为止，控股还是被打折了。当投资人看到各个业务板块真的能互动起来，业务价值逐步升高以后，折让就会越来越少，市盈率也会不断提高。
投资人真正在乎的是利润的持续增长。营业额联想集团占了比较大的份额，但是对于多元化投资控股公司来说，更重要的是价值和利润。在这方面，联想集团的比重大约在30%-40%之间，未来也会逐渐下降，金融、消费和服务业这三块会越来越大，这也是我们今天重点要做的。
在国际市场上，能与联想控股对标的企业是复星集团，它与我们比较接近，跟和记黄埔也相似。但联想控股还是有自身的独特特点。
联想控股与复星的投资风格和逻辑类似吗？
柳传志:复星是从实业转向投资的，我们除了做PC实业以外，是先做的投资。经过七八年后，对投资规律有了一定的掌握，而且认为投资能够提供相当丰厚利润的时候，我们才开始新的业务布局。两家现在活干的看上去类似，但做法上有点倒过来。
投资逻辑基本一致，两家都认为消费是重点，中外结合是重点。像他们用保险的钱，我们也会逐渐向这个方向挺进。但是控股更偏向在某些领域运用更大的力量，去打造所谓的核心资产，而不是说一定要退出，目前聚焦在六个领域。
另外，关于保险业，我们会尝试进入。如果这个领域做得好的话，对中国的经济会有推动作用。
2009年时，《中国企业家》和您的一次访谈中就曾经问过您，中国有没有可能出现像凯雷、KKR、黑石这样大的资本集团，联想控股有没有愿望做这个事？您当时的回答是，条件还不具备。今天来看，联想控股有可能往这个方向来做吗？
柳传志：联想控股旗下的弘毅投资、君联资本会往这个方面发展，他们主要是以投资为主，通过退出求得财务回报。控股覆盖的面更广，在若干个领域内要有自己的领先企业。所以联想控股投的企业不一定退出，可能是作为大股东长期持有，但未必都是控股。我们支持所投企业把公司做起来，它的价值将作为联想控股价值的一部分来提升控股的市值。
我们有做实业的情结。我们还是希望把钱更多用在国计民生。可能还是有一种产业情结，我们这个公司的人大概都有。拿柳青来说，她先在高盛做投资，后来一心想做实业，觉得做那个才过瘾。
控股上市之后，是否完成了您所说的，公司成了没有家族的家族企业？
柳传志：此刻肯定是这样，希望接班人要一代一代地往下走，我们在努力选价值观一致的人。
但是选人有时候带有一定的艺术性。人的价值观是不是真的一致，这是需要长期磨合的。今天我们这个机制是挺好的，但是艺术性那块是不是后面能长远地延续下去，真的不好说了。我只能说，今天联想控股实现了没有家族的家族企业，但是我们要做百年老店，后面要传若干代。
从控股到松绑
此次上市，控股新募资金最重要的一个方向是战略投资。当企业发展到哪个阶段时，控股会选择战略投资而不是财务投资？拉卡拉、神州租车这样的公司，都经历过被控股到松绑的过程，这种关系如何平衡？
柳传志：神州租车、拉卡拉都是这样一个典型：企业发展过程中需要很多钱。假定我们纯粹只做财务投资人，当他们需要钱的时候，管理层股份就会不断被摊薄。特别是神州租车，如果不是联想控股大量的贷款、授信，按他当时的实力去募集几十亿，今天管理团队将会剩下很少的股份，企业再往下发展动力就会受到很大的影响，而我们在那时候极力地支持了他。当企业发展到一定程度，以很大的优势去上市募集资金的时候，被摊薄的比例就很少了。
我们会支持他们实现企业的更大发展，比如与其他人的合作，比如在合适的时候上市，做企业得学会算大账，不要老是形成一种算小账的模式扣住人家，科学院也没扣住我们。我们做出一张大饼，他分到的比例小了，但是实际会获得更多。接下来还会这么干，如果有的企业愿意在联想控股的旗下，依然愿意我们占大股，那我们就占。如果相对独立对他们的发展更为有利，我们也非常支持。我们给优秀的年轻人以舞台，支撑他们把企业做起来，这是我们的目的。
最初把他们纳为控股成员企业的时候，您已经预想过有一天还会把他们放走吗？
柳传志：当然。控股之所以在香港上市，其中有一条就是香港跟内地的要求是不一样的。目前在A股市场，证监会是不允许分拆上市的，但香港是可以的。我们很早就是这么设计的，没有把谁非要绑在这儿。
不管是神州租车、拉卡拉，我们投资的时候，双方的核心价值观得基本一样。如果这个人的能力都还可以，我们就敢投他。
其实一些企业过来要挂联想控股的一个名字，说用不着我们干什么，从中获利，我们全都拒绝了。基本价值观是我们的一个底线。
联想控股是一间投资控股公司，追求的是价值的长期增长，会根据实际情况不断优化我们的投资组合。我们要做的事情是“制造卓越企业”，对于所投企业长期发展有利的事情，我们都会非常支持。
您做过妥协吗？
柳传志：我就是一个以“妥协”著称的人。在投资时，基本原则定了以后，就是大量的妥协。你认为这个行业应该这么搞，他认为应该那么搞，我们提出了意见，人家不同意，我们就该退让。如果到了某种底线，那我会很坚持，就不会妥协了。这一路走过来内部外部都知道，什么事当我不妥协的时候，后边一定是留有后手。我一般都很客气，当我真坚持的时候，大家就会很小心。
但是我一定不敢随便坚持，总不能跟电视剧似的，俩人吵架咱就离婚吧，然后第二天不知道到哪过去。先要谈，要想，中间会有一个很长的痛苦阶段。妥协是必要的，有底线的坚持也是必要的，这个度看你怎么拿。是为了什么利益决定这个度，这些事都要掌握清楚。
我们了解到，之前曾有加入联想系的公司创始人说过，对于是否要被控股并购，是有犹豫的，但后来他们来了北京，去了您家，就觉得“跟着柳总干吧”，您是怎么影响他们的决定的？
柳传志：他们应该是觉得我既然答应了，就一定会努力做到。这次我们的领导班子分两路去做全球路演，非常成功，其中一个很重要的原因，是我们提供的材料不带任何虚假，做十说九，说话算数。一个人的信誉就是一件事一件事积累成的，而不是靠嘴上说的功夫，只有比较浅薄或没有经验的人才会被语言打动，大多数人还是要看实事。
需要您出面说服一下被投资者的情况多吗？
柳传志：会有。可能到某个地方投资，他们有时候需要我说句话，对方听了会觉得心里放心。当年100%买某个公司的时候，对方见到我明确说，过去有若干家外企来寻求并购，老柳你来了，我坚信你负责任，能把它做好，那我卖给你。
这种信任是我们用了几十年时间积累下的。90年代初，外地分公司都是做两本账，一本为了减税给政府看的，一本是自己的，因为当时整个环境比较混乱，后来我们坚决要求做一本账。查出问题，我们立刻往司法机关送。中间不是送进不少人吗，这都是很有震撼力的。三十几年走过来的路，你要有一个坚定的信念，然后坚决地那么去做，这也是很不容易的。比如像迟到罚站这个事情，也是几十年坚持下来。
现在外边有一些公司定的规则是迟到罚一百块钱，相比罚站您觉得这个规矩怎么样？
柳传志：其实最重要的是要确定规则。所以凡是我所在的俱乐部，大家定了规则就是规则。制定前你也要考虑好有没有势能让这个规则执行下去，没有这个势能你别定，定了你就坚决地执行。
您跟谁一块打德州扑克？
柳传志：这不能说。都是一些熟人朋友，范围比较小。主要目的是锻炼性情，是对你某种情绪的克制，对你一种判断能力的锻炼，而且能够互相有所交流。我觉得玩这个还是挺高兴。但要是人不合适，或者盘子太大，那就变成是另外一种含义，这个度确实要把握很好。
当然，我也会all in，经常玩（大笑）。泰山会往年到国外玩都会集体打“21点”（一种趣味性的牌类游戏），但是打得都很小，从不上什么贵宾室，几天下来都会赢。一个团队打21点，也挺好玩的。后来打德扑以后，觉得还是自己“掐”更有意思，玩得更高兴。
企业的主人
1999年接受《中国企业家》的那次采访中，您谈到需要解决高科技员工的持股问题。当时的环境不允许您解决，但您还是把事干成了，公司也发展了，为什么能做到这一点？
柳传志：如果我真的一直没提这个，会造成后患。只是当时人们还没有意识到。1993年时我就提出来关于分红权的问题，当时就分下去了，没有任何人有什么想法，谁都不知道这到底有什么用。就是当时真正能分到一定比例股份的这些人，没有意识到它的重要性，没有分到的年轻同事反而比较敏感，这些人是后来慢慢补上来的。
现在企业都讲愿景，当时没有解决持股问题，您怎么跟他们描述愿景呢？
柳传志：1997年定愿景的时候，是要做一个长久的、有规模的高科技企业，并不见得非要联系到每个人。对外边的人也许无所谓，对联想的管理层而言，要做到长久两个字就并不容易。那时候正在跟国外企业进行竞争，愿景提得更高，我真的怕办不到。能让企业活下来，而且能够有规模跟他们打，这在当时就很不容易了，所以我只敢提出这个，但是我们超额完成了。
联想的管理思想高度浓缩为建班子、定战略和带队伍这三要素，是什么事情触动了您在联想必须建班子？
柳传志：这些都是实践。跟国外产品竞争时，要有一个好的战略，但是战略的制定和执行要分开来做。如果没有几个人一起认真地研究分析，共同承担责任，全是我一个人说了算，其他人都听我的，这事是做不出来的。他们必须得跟我一样，把自己当成主人。一个好战略是怎么制定的，队伍是怎么带出来的，这得有一个班子。杨元庆并购IBM PC最后能成功，把国际团队的班子能建成，实际也是秉承了这个想法。
美国人是第一把手带了CFO、CTO几个人，他自己的权威特重，但是这个做法就打不过我们这样的做法。当然也有特殊情况，比如像韦尔奇这种超强大脑，他真敢往深了问，问完你不听意见我就敢换你。那就是他，他懂。但是一旦他不在了，后面人就未必能顶上。而我同样做多元化，不用这个法子，因为我不是超强大脑。我使用投资控股的形式，每个人负责一块业务，即使我退下去了，每一块都还有自己的主人。
前年做农业，陈绍鹏进了联想控股执行委员会，这个决策是怎么做的？
柳传志：他来的时候就准备让他进执行委员会的。他在联想集团的位置已经非常高了，40多个副总裁里，他排在三四位。另外当年跟戴尔是一场非常艰苦的战斗，陈绍鹏的卓越表现我是亲眼看见的。当年戴尔在中国横扫千军，愣被我们打败。不把戴尔那仗打下来，我们没有资格去并购IBM PC。
绍鹏以前在联想集团就有独立管一块业务的强烈愿望，根据我对他的了解，他是个头脑很清楚知道怎么去做的人，他有这个能力。
联想的创业过程中，您处理过很多内部和外部的冲突，有些情况还很激烈。您处理冲突秉持的原则是什么？
柳传志：过去联想有个明确的条文，就是正手和副手如果发生无原则纠纷，这个部门的工作能达到七八十分以上，毫不犹豫就会把副手调走，不让这个冲突继续存在。但是对第一把手要给他记笔账，以后要观察他。现在整个公司的文化基本形成，一般不会让这种情况存在。我们提倡有话直说、好好说，第一把手不能够直接坦诚地跟副手提出你的意见，那你根本就没有资格来做第一把手。现在怕的是第一把手过于强势，压制了别人的积极性，这个问题可能是我们内部要好好研究的。
如果他们俩发生无原则纠纷，部门得分是五六十，怎么办？
柳传志：五六十分那是另外一回事，不仅两个人都走，把班子都得换了，那倒比较好办了。如果对一个班子真的很不满意，即使他们不打架，那也该换第一把手。我们经常会有这种情况，就是某个部门跟不上形势，在务虚会上也会研究这种情况到底该怎么处理。
您眼中的商业天才是什么样的？
柳传志：马云就是个商业天才，王健林也是。他们都有很强的想象力，而且能赋予实现，这很不容易。BAT三家中的两家在国外多少有先例，马云的这种做法国外是没有先例的，是纯粹的一种商业模式创新。
您会后悔吗，如果晚生二十年，您可能赶上一个更大更好的商业机会？
柳传志：能这样就很不错了。我听高晓松说，他每看见管事佛和教堂都有心要参拜，但是不想再有任何祈求，他是觉得上天给的东西太多了，已经太幸福了。我也是这个感觉，我到庙里看见别人拜的时候，也会行注目礼，心里祝佛爷身体健康，只是这样，不会再有更多的祈求了。我已经太知足了。
回顾以前，您有过不愉快的时候吗？
柳传志：企业间的竞争不会让我感到烦恼，唯一引起我心中不太痛快的有两个事。一个是身体出现问题，1987年前后身体受到重创，老给我找毛病，那是有点讨厌；还有一个是政府有些不合理的做法压到你这儿，必须做出的妥协，心里是不舒服的。因为这两个你掌控不了，你也没办法，只能承受。除此之外的其它业务竞争，那都应该是愉快，打得赢是愉快，打不赢也是愉快。
但是在整个商界，您在处理政府关系上是企业家的楷模。
柳传志：那就是因为我知道不做改革的牺牲品，我要往前走，还不能死。有的人勇敢地往前走结果生存不下去，还有的想利用关系获利，这都是我不做的事。所以牢牢记住，有理想而不理想化。你要失去了理想，就会做无原则的事；如果理想化，那你就会死。因为有好多东西明明白白，那就是地雷，你不能愣往前闯，得绕着弯子走。
对家庭的缺席
控股上市的时候，您特别谈到了龚老师对您的支持，大家都特别感动。但是一些早期的联想传记写到，有一次龚老师生病做手术您还在外地，因此受到了家庭会议的“批判”，当时的情况是怎样的？
柳传志：大概是1986年，龚国兴得了甲亢，后来严重到要动手术。当时我在深圳要钱，催账。我们有两万多美元，合作方公然赖账，两万多美元在当时确实是一笔很大数目，而且挣得很不容易，老甘（甘鸿，联想的老员工）就是因为这个事掉到井里。对方在香港，我又过不去，只能给他写封信。真的一边写，一边忍不住要掉眼泪，详细告诉人家这钱一笔笔是怎么挣的。后来这封信还真打动他们了，同意把这笔钱还给我们。可惜这个信搞没了，我都觉得遗憾。
当时，龚国兴手术很痛苦。爸爸、妈妈没在家，我姑姑和妹妹去的，结果我一回家，我妹妹就说，“得了，王国福回来了。”王国福是文化革命以前的一个英雄人物，家里出什么事都不管，我妹妹说我是王国福。但是龚国兴没有什么怨言。
在家人的重要时刻，您还有哪些令自己遗憾的缺席吗？尤其是最早创业的时候。
柳传志：其实比较遗憾的还是在香港，我父母那时候也在香港创他们的业。他们住在湾仔，我住在太古城。每到礼拜六日应该去看看爹娘，但是当时真的是忙得去不了。我们家父母很少说孩子，尤其我是老大，很少对我提出批评，委婉的批评都很少。有一天，我妈跟我说，“传志，你真就忙成这样了？礼拜六日都来不了？”我说，“真是忙。”她就没说什么。
他们先头真的是不知道。我父亲的单位也是联想的合作一方，他们派了一个会计在这边。这个会计就经常跟我父亲汇报情况说，小柳总是真忙，我父母才理解。我父亲有次回内地，发现联想这家公司也还挺有名，他也就慢慢知道了。我对父母的感受还是非常小心的，太太这边倒是好商量。
子女呢？
柳传志：子女基本就是放养。我这代人，基本上也是被放养的。我爸爸从来都是忙，礼拜六日我都很少见他，偶尔能够在一起聊聊天。
我对子女放养的程度比我父母放养我们要好点，龚国兴比我要稍微好点。柳林七八岁时，假期不做作业，被锁在屋子里头。结果其他小朋友就偷着从外面把窗户给开开，他就爬出来。他妈一回来，这边立刻给暗号赶紧又钻回去。
放养中更多体现大人的身教。柳林现在写东西不错，那倒真是我带出来的。他们小学上五年，我们给他报的101重点中学。作文晚了是抓不出来的，所以大概四年级时提前给他抓作文。那时候我还没办公司，还有时间。
到了五年级，开始抓他数学。其实他学那玩意很轻松，他就是粗心。柳林跟我们研究所的大人里的高手蹲在灯底下棋，一帮人围着，我也在那儿看，下棋的时候，他有时候会粗心。回来我就告诉他，数学就因为粗心错的。你每做一个题以前，先写上注意两个字再开始做。后来他上了北京邮电学院，从那又上的哥伦比亚大学。
柳青我没管过，她妈也没管过。柳青小学毕业的时候，她妈让我去学校一趟，那时候我已经在办公司了。去了才知道，还没考试呢，101中学提前录取柳青进重点班，但是我要签个字，表示不再考别的学校了。我说，哎哟，我这闺女这么厉害。签完回来，她妈就不同意，说我们有实力能上人大附中。后来柳青就考上人大附中了。好在我跟101老师、校长都认识，就没遵守协议。因为当时我去签字的时候，本身也没得到家里“书记”的同意。
您觉得柳家的家风值得代代相传的是什么？父母那代对您的影响，然后您也愿意传给子女，子女再传递给孙辈的。
柳传志：我父亲说过，人要正直，不能说昧心话，不能做损人利己的事。我觉得这些都是最根本的东西。至于能力，没什么更多更高的要求。
去年您休养了一段时间，在这个过程中主要想了点什么？
柳传志：最主要的还是考虑，继续工作的时候定的目标和将来退下来以后反思的目标是不是一致，你在那个时候定义的幸福跟退下来定义的幸福是不是一致的。其实到后来，人还是要退得比较远再来看，我当初为什么要做这件事？要冒很大的风险去做一件很大的事情，你为什么还要做呢？包括对金钱、名誉以至亲情这些东西怎么摆放？这些东西在工作的时候想的，跟你将来退下来以后作为普通老头想的东西是不是一致呢？主要就是思考这些。
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