【公司治理】失速之下，元气森林需要换一种“打法”
今年前，元气森林是消费行业绝对的明星。2018-2021年，元气森林销售额分别同比增长300%、200%、309%、260%。
高速增长的情况下，元气森林似乎成了行业公敌。“今年势必要消灭元气森林气泡水！” 在年初，有传闻透露可口可乐与百事可乐内部，均已对元气森林下了 “最后通牒”。农夫山泉也说：”和他们合作，就不要在和我们合作了。”
传统巨头的步步紧逼，多少对元气森林产生了影响。今年一季度，元气森林营收增速下降到50%。整个上半年，其营收增速进一步下降。尼尔森数据显示，其线下零售额同比增长25%，考虑到2021年，元气森林有90%的销售额在线下完成，其线下销售额的增速也大体可以反映业务的整体增速。
营收增速出现如此大的滑坡，显然很难简单用巨头围剿的逻辑解释。毕竟以两乐为代表的传统快消巨头对元气森林的施压，早就在2018年就开始了。过去，巨头挡不住元气森林，现在也不是元气森林失速的核心原因。
与巨头围剿的问题相比，元气森林失速更多是为过去高增长下所掩盖的问题买单，渠道压货透支业绩，经销商体系不完善导致线下销售后劲不足都是导致元气森林失速的重要原因。
但更重要的是，互联网思维与快消生意逻辑的冲突，逐渐成为制约元气森林高度的瓶颈。
元气森林“失速”
快消行业对元气森林的评价是“一个创造销售奇迹的闯入者，一条穿着金盔甲来搅局的鲶鱼”。
从元气森林的发展看，也无愧于“鲶鱼”之称。诞生于2016年的元气森林，迅速将饮料赛道搅浑，成为饮料行业不可忽视的玩家。在营收规模上，其已经达到了四分之一个农夫山泉。
比起规模，元气森林更让人惊叹的是增长速度，公司在成立的第5年，营收规模已经达到70亿。而做瓶装水、零食多品类的康师傅，达到同样营收规模用了10年时间。聚焦瓶装水单赛道的农夫山泉在成立16年后，营收规模也才刚刚过百亿。
惊人的增长速度，引起了巨头“围剿”。很长一段时间，国内外知名品牌依靠单量规模，对供应链施压，元气森林多次出现断供现象。而近期，行业巨头明显加大了对元气森林的打击力度，其在产品、渠道上对元气森林进行多方施压。
2021年以来，可口可乐推出小宇宙AHHA气泡水、农夫山泉推出主打“0糖”的果味苏打气泡水、百事可乐上线了“微笑气泡”直接偷家元气森林的核心品类。在渠道上，农夫山泉也曾对经销商说，“和他们（元气森林）合作，就不要和我们合作了。”
巨头打压多少对元气森林产生了负面影响。元气森林的营收增长速度急剧下降。2018-2021年元气森林销售额同比增长率分别为300%、200%、309%、260%。但今年以来，元气森林的增长速度明显放缓，一季度，其营收同比增长50%。到了今年上半年，其所有产品在全国线下零售市场的销售额，对比去年同期只增长了25%。考虑到2021年，元气森林有90%的销售额在线下完成，其线下销售额的增速也大体可以反映业务的整体增速。
营收增速急剧下滑，归根到底是产品端出现了问题。比如，元气森林部分品类表现不佳，销量出现了明显下滑。根据每日人物的报道，在华中地区，今年夏天一位城市经理要求业务员每天卖出150箱产品，但平均算下来，只能完成一半。
销量不佳也体现在经销商对元气森林产品的调侃上。比如，樱花白葡萄味苏打气泡水被经销商给了一个新名字，夺命樱花白。意思就是，卖不动的明星产品。专临期食品生意的倒爷曾在社交平台说，“说句张狂点的，全国一半经销商的库房里肯定放着夺命樱花白，狗见了都摇头。”
但元气森林失速很难将原因简单归结到巨头围剿下，毕竟行业的打压一直存在。而元气森林急转直下，更多还是为自身出现的问题买单。
压货透支业绩，渠道内功不足
快消行业是个庞大的系统，环节复杂，问题总是以滞后的方式反映出来。元气森林的失速还要追溯到以前的高增长时期。
渠道压货是元气森林销量增速塌陷的直接原因。实际上，压货是行业通病，消费品牌为提高销量，都会要求经销商囤货。但不同的是，元气森林的压货问题更严重。
经销商压货元气森林更积极，压货数量也更多。比如有经销商在去年5月的一次采购中，直接把货压到了12月，足够7个月的销售。行业对此评价，如此长的压货周期是很离谱的压货。
这种“离谱”也有迹可循，供应链的短板以及受同行的制裁，使元气森林供货并不稳定。但过去在高增长时期，元气森林的货又不愁卖，经销商经常遇到手头没货却被分销商和零售店催货的问题。供应与销售的不协调，使经销商通过压货的方式保证下游供货的稳定。此外，有部分经销商为了完成销售任务拿到返利，还会给零售店返点，鼓励终端压货。于是，元气森林形成了经销商、终端店层层压货的情况。
但今年疫情冲击下，封城叠加消费降级，定价过高的元气森林受到了很大的影响，渠道、终端库存消化不畅，对进货的意愿开始减少，从而影响了元气森林的增长。
当然，压货只是短期问题，并且其他品牌也多少存在类似问题。真正影响元气森林持续增长的是渠道建设。在消费品竞争三要素中，元气森林长于产品与营销，但弱于渠道。
国内饮料购买的主要渠道是各种各样以家庭为单位超市、杂货店甚至彩票店，这部分销售占比超过了70%。销售终端分散化决定了经销商体系是品牌覆盖市场最高效的方式。
但在经销商体系搭建上，元气森林与传统巨头差距较大。目前，元气森林拥有超过1000位经销商。作为对比，农夫山泉拥有超过4454名经销商。但元气森林最大的差距不在数量，而是经销商的质量与管理。
有报道提出，40%的元气森林经销商中变成了储运商，既这部分经销商并没有足够的渠道覆盖能力，品牌给到的货，并没有能力在自己的负责区域销售出去。经销商质量不佳与行业巨头的二选一有关，但也有经销商管理的问题。某位元气森林的中层曾提到，有些经销商实力并不够，但跟元气森林的省总经理关系好，可以继续签约。
经销商体系存在问题，不仅影响了终端点位的覆盖，也给元气森林造成了更大危机。当销售商没有销售能力，又想完成销售任务拿到返利，最可能做的就是窜货，既把货放到其他地区，用最低的价格去买。而价格体系的破坏，将会导致渠道失控，反噬产品销售，元气森林业务员曾反馈，终端老板不愿意从本地经销商手里进货，因为永远有价格更低的货。
如果说营销与产品让元气森林在过去得以高速奔跑，如今渠道却成为元气森林高增长的“拦路虎”。
不能照搬互联网思维
元气森林创始人唐彬森的互联网创业经历，使其将互联网思维带入到快消行业。这也使元气森林更像一家互联网公司，其会用互联网的逻辑、方法、技术进行企业运营。
比如，元气森林管理员工绩效使用硅谷最推崇的OKR法则，企业文化价值观效仿阿里的政委体系。在具体的业务开展上，公司会甚至遵循互联网的方式和技术进行业务决策。
例如，元气森林会用A/B测试决定将哪个产品投入市场、用赛马的方式让最优解的产品跑出来。在元气森林内部，平均每一两天就会进行一次饮品口味测试，然后快速调整，那些初步被选择出来的产品会先上架电商平台，后台数据指标足够好的产品，才可以规模化量产，然后在线下渠道铺开。
互联网思维在元气森林崛起中发挥了重要作用，例如在A/B测试下，公司创新出气泡水这一新品类，经应该数据测试，选出了最受市场欢迎的气泡水口味，成功将气泡水打造为爆品。
回过头看，虽然互联网思维可以帮助元气森林快速起量，但传统生意与互联网的逻辑并不完全相同，随着业务规模扩大，弊端逐渐暴露。
在互联网思维下，元气森林过去信奉唯快不破，喜欢高举高打。唐彬森就提到，“当我们营收20亿的时候，就敢拿18亿出来做广告。”这种激进也体现在元气森林的人员扩张中，2021年，元气森林为快速推进业务，员工数量由年初的2000余人增至8000余人。
但传统行业没有互联网的网络效应，投入增加不会带来营收的指数级增长。相反，还容易出现成本增加高于营收的情况，元气森林员工扩大了4倍，但营收只增长了2.6倍。激进的人员扩张，给企业带来了更大的利润损耗。于是，今年降速之后，公司开始“瘦身”。
不仅是激进扩张，互联网思维也影响了企业在业务上的诸多动作。互联网讲究快速迭代，元气森林也遵循这一策略，为了给消费者制造新鲜感，元气森林曾推出过几款季节限定产品，但这意味着每个产品的生产周期只有三个月。
但这一策略，与快消品的生产逻辑和销售逻辑均不相同。快消品生产讲究稳定性的规模化生产，以季节推出产品会造成产能不稳定以及产线的频繁调整，进而提高生产成本。更严重的是，饮料讲究成瘾性，最大的护城河是通过用户日复一日的复购，形成用户心，典型如可口可乐。而元气森林以季节推出产品显然违背这一原则。
实际上，用互联网方式打造产品产生的弊端，并不局限在元气森林身上。如汽车行业，国内新势力受互联网迭代思维影响，但汽车行业讲究规模效应，沉迷迭代，对利润改善并无益处。体现在数据上，新势力（蔚小理平均毛利率为15%）的盈利水平与特斯拉（27%）具有较大差距。
如今，元气森林已经意识到互联网思维的弊端，在今年4月的一次媒体沟通会上，元气森林留下了这样一句话，”我们开始向传统企业学习。”或许，这也为元气森林接下来的发展开了个好头。
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