【董秘早报】乐视网张特：乐视的转型与突破
2012年度净利润增长48％、股价半年涨三倍……作为视频行业的一匹“黑马”，创业板上市公司乐视网也搅动着资本市场的风云。“超级电视”颠覆行业的底气是什么？“乐视生态”能给投资者多大的想象空间？产业链整合与资本运作的天平将如何平衡？
简介：张特，男，1980年出生，中国国籍，无境外永久居留权，2005年取得北京大学金融学硕士学位。前平安证券保荐代表人。2011年11月加入乐视网。
第一节
张特：乐视希望用互联网的思维重新激活电视
主持人：各位网友好，欢迎来到金融界网站“转型与突破——走进上市公司”系列专访节目，我是主持人蒋超。目前一款名为“超级电视”的产品在市场上引起了非常大的反响，所以我们特意请到乐视网的副总裁兼董秘张特先生，欢迎张特。
张特：各位金融界的网友们，大家上午好。
主持人：很高兴今天能够请到您跟我们来聊一聊。大家目前非常关注的乐视网推出的这款产品，就叫做“超级电视”。
张特：没错。
主持人： “超级电视”到底是什么样的产品，能带给我们什么样不同的变化？
张特：乐视网是在去年9·19的时候正式提出“超级电视”的战略，“超级电视”实际是我们围绕着互联网、互联网视频而衍生的期待下一步去改变家庭生活的这样一个革命性的产品。当然，这种产品不是凭空造出来的，是基于我们历史上一系列的积累，也基于这个行业发展的时机而推出的。
以前电视机一直是家庭中娱乐化的一个中心，是很多家庭无论过年过节还是在下班之后必不可少的娱乐工具。但以往这种娱乐工具的作用其实发挥的并不是特别的透彻，以至于发展到现在电视机已经快被人们遗忘，至少是冷却了的这样一个现状。现在无论大家是看着Ipad，或者是打开电脑去看视频，总之电视机的开机率是不断下降的，所以为了激活人们对于使用电视看视频、看符合自己体验需求的娱乐产品的需求，我们提出“超级电视”的概念，“超级电视”实际上代表超越现有的一些体验方式，超越现有的传统电视机给人们不能提供的这样体验性的需求，所谓超级不是那么悬的一个概念，更多是一个实实在在的概念，是基于人们真实的一些需求，是基于互联网生活改变人们使用方式的这种背景下，是基于人内心真实的需求去创造的一个产品。
主持人：体现在哪里呢？
张特：“超级电视”与其它智能电视有继承关系，同时也有一些新的变化，比如说我们在观看模式上，在内容的体验上，在外观的设计上，以及用户与电视之间的亲密度上，以及未来用户与我们这样的服务商之间的关系上，都有一些新的变化。举个例子，“超级电视”的外形就非常时尚，类似“云”一样的底座，非常飘逸，放在家庭里面给人一种赏心悦目的感觉。我觉得真正的颠覆应该是在内心的一种颠覆，而不是纯粹产品概念上的颠覆，它释放了原有生活方式的束缚，更加自由，代表着人们对于新的家庭娱乐生活方式的一种向往。
主持人：您刚才提到了外形上的变化，具体到实际上的变化我相信大家也非常的感兴趣。这款电视打开之后，我们所能看到的东西，跟我们平时的电视或者是网络有什么样的不同？
张特：其实我们这款电视就是通过互联网的思维方式和通过互联网的一些运营模式去改变传统的电视机，现在我定义传统电视功能是基于传统的播放方式，传统的播放网络，传统的节目形式去定义它的，我们新电视是基于互联网。
“超级电视”是一个开放的系统。乐视提出的“乐视生态”实际上也是一个开放的系统，这个开放系统就改变了传统电视那种强制让用户观看的模式，你现在打开电视，节目是不能自由选择的，比如你看中央台的或者湖南卫视的，节目表是编排好的，但是乐视的开放度很高，自由度也很高，人们打开电视可以自由去观看，比如我选择去看一个电视剧，我可以不停的追剧，我可以在一天内把一个电视剧看完，我也可以通过一些互联网的使用习惯去提醒自己什么时候去看，什么时候去下载，也可以通过远程方式去监控我的电视，去操控我的电视。这些更加符合人的生活方式的需求了。
但同时其实我们推出“乐视生态”的概念，更重要的内涵还包含一个层面的意思就是众筹模式，就是让大众，让更多的网民、网友去参与一件事情的共同开发，共同去分享。用户在电视整个全流程上都会参与到，如电视的研发、物流、改进甚至售后维修，在全流程上都直达用户。
第二节
张特：乐视网“超级电视”的支撑点
主持人：通过您刚才的介绍，真的是颠覆了我们以往对电视和互联网的概念，那么它也是需要一个非常强大的后台系统来支持的，那我们用什么样的流程和系统来支持这么庞大的这些数据量或者是内容呢？
张特：我们这个系统是体现在几个层次上的，从底层上，我们在全国建立了一个非常强大的存储和分发的网络，在大多数的二线以上的城市都建立了分支结点，这个结点数在200个左右，在国内整个互联网界应该算是比较庞大的一个网络布局了。这样一个分布式的架构，实际上有利于满足任何用户在任何一个结点上访问离他最近的一个内容。我们整个后台也是智能化的，比如说在您的家里面访问的服务器，可能就是在您小区附近的一个机房，或者说是离你最近的另外一个用户，这样的体验更有利于清晰度和流畅度，这是我们技术层面上有一个后台的支撑缘故。
我们在内容层其实已经建立了一个非常庞大的媒体资源管理库，在库里面目前已经打造了无论从数量上还是质量上，都是国内一流的影视剧资源库，目前我们有电视剧超过9万集，这个数量是非常庞大的，电影有5千多部，我们曾经做过一个很简单的测算，一个人每天不吃不睡不干别的，只看我们影视库的内容，他要连续至少看50年，非常非常之庞大。所以我们这个“超级电视”也是在于有这样一个超级大的资源库，支撑着用户对于内容上的需求。
还有一点支撑是在我们的UI系统，往往一个“超级电视”也好，或者说是一个智能电视也好，它最核心的体验其实在于整个系统UI交互上，就是我们说打开电视之后，你这个整个界面的流程度，布置，是否符合人的个性化需求等等，这是体现一个UI系统的关键的一点。以往的智能电视在UI系统的研发上并不够彻底，它很多就是把我们基于手机端的安桌系统进行简单开发，复制到大屏上来，所以对于用户体验需求满足程度是很低的，乐视在这方面其实已经积累了将近三四年的时间，我们几百个工程师共同打造的“超级电视”核心还在于打造了这样一个UI的操作系统。
第三节
张特：“乐视生态”正在形成
主持人：“超级电视”的发布是否意味着乐视网“内容+平台+终端+应用”的产业布局完全形成？
张特：这个生态应该说也是在互联网领域里打出了一个新的模式上的概念，但是我觉得并不仅仅是一个概念，而应该是满足用户全方位需求的几个要素聚合的一个东西。
主持人：对，刚才您已经提到乐视生态，具体都包含哪些内容呢？
张特：所谓的生态就是在整个网里面全部打通了，现在有一个比较时髦的概念叫云，我们在传输层已经在打造一个叫做云视频平台的概念，就是相当于我把我整个后台开放给整个互联网，也开放给整个用户群，然后同时在我的应用层跟内容层里面也都开放了，然后在终端层下一步布局正好把我们整个商业模式打造成一个闭环了，就是具有这样一个组合的资源，让用户能够切身感受到他所体验到的比其它单向的服务提供的要好得多，所以这种生态化运营更容易在各要素之间产生很强的化学反应。如果我仅仅是一个内容提供商的话，我嫁接在别人的平台上，这个时候用户的体验就比较差。
主持人：在我们很多人的概念中，以前乐视网的强势在于对版权的控制，但现在包括奇艺与PPS、优酷和土豆的合并，视频行业的合纵连横在不断上演，乐视将如何面对它们的竞争？未来的“乐视生态”中会包括它们吗？
张特：没错，您提出这个概念非常符合我们内心的一些需求，就是聚合，现在已经进入到用软的服务去整合硬的产业从而形成聚合关系的一个时代了，最近我们看到很多国外的一些现象，比如最近Google推出了自己的眼镜，眼镜可以直接连接互联网，连接用户的好友。其实乐视也是一样，在这个过程中我们积累了大量的内容，积累了很深厚的平台运营经验，接下来怎么样把这个终端再融入到我们商业模式中来，然后形成一个闭环的商业体系，挖掘更有利于用户的一些真实需求。
第四节
张特谈更名：“乐视网”内涵正逐步演进
主持人：随着全产业链的推进，目前的股票名称似乎有些无法囊括。未来会不会考虑股票名称“乐视网”的更名？
张特：我觉得乐视网现在更多的是一个符号，或者说是一个象征，它象征着在整个视频领域里边商业模式的一种演变。乐视网发展到现在，其实其内涵已经包含更多的内容了，不仅仅代表着一个网站，刚才我讲乐视已经在整个生态链条上，或者整个大的互联网领域已经打通了几层，其中乐视网已经变成了这里边的一个应用，下边是一个乐视的云平台，中间是各种应用和内容，上层是终端，乐视网是基于大的平台上的应用，再往上是乐视TV，乐视TV又是一个终端产品，所以乐视网现在从整个集团的架构来讲，已经包含的这种含义和层次跟以前会有很大的差异，所以在内涵会有一个演进，但是我觉得无论是否更名，都只是个形式，更多的是代表我们怎么跟用户、跟互联网使用者去贴近，怎么满足他们的需求。
第五节
张特：乐视网将依托全产业链整合提升商业模式
主持人：我们从一些大企业的发展中也发现，企业的全产业链过程中如何做好融合而发挥更大绩效是一个很关键的问题，乐视网在这方面的准备工作如何？
张特：其实这方面我们应该说还是走在行业前列的，乐视在视频领域里面，或者是整个互联网领域，较早或者最早提出生态的概念，生态就是希望我们的各种生产经营要素或者资源要素相互之间能够发生一些化学反应，比如说我的内容跟我的终端产品之间，如果是纯外部之间的协作或合作，到用户那块的时候，一定是比较差的一个产品，因为相互之间一定会有很多的磨合不透，或者交流不畅，甚至在合作过程中有冲突，但是如果作为集团内部的话，很多东西可以快速协商、快速反应，交流非常畅通，这个时候很容易在内容层和我的终端层产生很深厚的体验上的提升。
我们是沿着全产业链整合的方式去建立自己的商业模式的，这个跟一般的视频公司是不一样的，一般的视频公司就是在一些横向上进行整合，比如最近我们看到优酷收土豆，还是奇艺最近跟PPS的合并，都是横向的融合，但是我们更多是在产业链上进行垂直化的融合，从底层到应用层再到终端层，我们走的路径和发展模式是不一样的。所以我们试图希望这种全产业链的整合方式能产生一个更好的融合效果，然后让各个点上的资源能产生一些化学反应，相互之间能创造出一加一远远大于二的效果。
第六节
张特：资金对乐视网来说不是非常尖锐的需求
主持人：乐视网2012年全年财务报告显示，2012年净利润1.94亿元，同比增长48.1％，是很让投资者兴奋的数据。但大产业链的延展意味着资本的大量投入，大家也在担心，未来这个利润的增量是否还可以应对大量的资本开支？
张特：乐视网历史上一直坚持“为投资者创造价值”的这样一个核心原则，所以我们基本上在整个发展历程过程中，走的都是集约化的道路。更多的互联网公司在早期大量烧钱，把用户培养起来，下一阶段再想着怎么变现，但是这种方式往往面临风险，如果烧钱没达到量级，可能在这个过程中你就面临下滑或者消亡的境地，乐视坚持一定要给股东回报这样一个思路，从我们设立开始就有这样一个原则。
我们最早做付费业务的时候，就是走着行业差异化的一个道路，付费业务其实保证我们提供服务的同时，就可以有利润收回来，然后后来在行业免费业务成熟的时候，我们又切入进去，我们以很小的代价创造了一个很好的回报，这也是我们利用资金集约化的一个体现。
未来我们打通产业链之后，其实对于资金的需求会有，但是按照我刚才提的商业模式，这些资金并不是迫切的、或者说是非常尖锐的需求，或者说会导致我资金断裂影响正常的经营，因为我们推出的是众筹模式，我们在推我们的硬件产品的时候，用户是先看好产品，然后付费，付费之后我们再去通过他们的一些定制化的一些需求，然后带动厂商去生产，生产完之后我再发送给用户，现金是先到我们体内，众筹模式就是希望大众无论是资源也好，还是资金也好，聚集在一个平台上，平台来替他们做事，说简单一点，就是这个道理，或者是叫社会化经营模式，因为现在更多已经进入到社会化经营模式这个阶段了，更多希望大家来积聚一个聚合的力量，来改变行业。
对于资金上的一些规划，其实我们也有每年的一些预算，一些规划。因为现在创业版还没有放开再融资，所以我们觉得如果放开的话，我们一定会应股东们的要求，或者市场的要求，去制定一些融资上的新的举措。在前段时间我们也公告了一个在银行间债券市场募集资金的计划，这个董事会已经通过了，我们也会启动一个不超过10个亿的融资方案。
主持人：好，那么今天非常感谢您作客金融界跟我们详细的去讲“超级电视”以及“乐视生态”，让我们了解到了更多，再次感谢张特今天作客，也感谢各位网友的收看，我们下期节目再会。
张特：再见。
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