【公司治理】如何领导专业的下属
如果你是一名知识驱动型行业的经理，可能你就是本领域的专家。试着想象一下, 如果一名不具有专业知识的人来做你的工作将会是什么样子。你可能认为不太可能完成。但是随着职业发展，某个时候你可能会被提拔至责任处于你专业范围之外的职位。你的下属将提出你回答不了的问题，甚至你都理解不了。在下属所懂的专业知识比你多的情况下，你如何来领导他们？...
【公司治理】如何管理难以衡量的绩效
各类组织一直努力做到准确衡量个人绩效。评价个人绩效的典型方法是指标，这个指标通常与他们是否完成一项任务以及完成任务所带来的产量相关。这些评价方法会决定许多事：加薪、奖金和晋升等。而且，任何作出过或接受过传统绩效评定的人都知道，这个过程可能是高度主观的——即使在最讲究指标的组织中。...
【公司治理】如何不受阻力和指责的改变组织文化
公司运营中面临的最大挑战之一就是改变人们的行为，比如让他们更合作、谦虚，或者是将公司的利益放在首位。大部分改变员工行为的举措最后都收效甚微。...
【公司治理】避免产品死亡循环的终极秘籍：保持早期产品极简性
在创业者遍地开花的互联网时代，创业公司用户获取的成本也越来越高，产品死亡循环这个词也应运而生。那么互联网创业公司如何在早期获取用户？早期产品设计如何避免死亡循环？...
【公司治理】经理人的弱势管理
有些管理者，表面上高高在上、风光无限，但其实管起事来缚手缚脚，内心充满无奈。许多事情根本没办法往前推行。幸运的是，这些问题有补救之道。
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【公司治理】风险管理如何做得更好？
大多数高管对风险管理持相当认真的态度，恨不得消灭各种有可能摧毁价值，声誉或整个公司的危机。特别是在全球金融危机之后，许多人努力将风险管控相关的流程和监管结构做到彻底和到位，以便在养虎为患前，监测和纠正欺诈、安全漏洞、操作错误，和高杠杆等情况。
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【公司治理】适时分离CEO和董事长角色
众多分析师、公司治理专家和立法委员提出，公司应将董事长和CEO这两个角色相分离，如果缺乏独立的领导，则董事会不应履行关键的监督职能。研究报道，自从美国在2002年制定了萨班斯-奥克斯利法案，标普500强中将这两个角色分离的公司占比从25%增长到了43%。
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【公司治理】4个关键成功要素，优化业务分析活动的成效
我们发现，文化及人为因素(支持、责任感和信任)的权重至少与融资、流程和工具等结构与功能因素持平。这4个关键成功要素能够帮助优化业务分析活动的成效，它们是：奠定基础，减轻痛苦，深入扩展，期待改进。
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【公司治理】一个尖锐的问题可能挽救你的公司
如果柯达公司的领导者当初能够习惯甚至鼓励员工提出更具挑战性的问题，这家公司或许能延续传奇。那些员工提出的乍看起来挑衅性的、令人不舒服的问题，可能将催生一套全新的解决方案。
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【公司治理】号称明年目标过万亿：链家“自宫”后就能飞吗？
由来只有新人笑，有谁听到旧人哭？炒作两个字，好辛苦！这两天，互联网圈的游侠电动汽车和哈佛休学生的云视链被互联网界扒皮，地产朋友圈流传最广的《链家“自宫”谁会死？》则让读者们肃然起敬，纷纷表示被吓到了。...
